ਨੇੜੇ
ਬੋਲੋਨਾ-ਅਧਾਰਤ ਮੈਨੇਜਰ ਸੰਗਠਨ, ਹੁਨਰ ਅਤੇ ਪੀੜ੍ਹੀ ਤਬਦੀਲੀ ਨੂੰ ਇਤਾਲਵੀ ਨਿਰਮਾਣ ਦੇ ਭਵਿੱਖ ਲਈ ਮੁੱਖ ਮੁੱਦਿਆਂ ਵਜੋਂ ਵਿਸ਼ਲੇਸ਼ਣ ਕਰਦਾ ਹੈ।
ਵੱਧ ਤੋਂ ਵੱਧ ਦੇ ਨਾਲ ਉਦਯੋਗਿਕ ਪ੍ਰਬੰਧਕ ਬੀ2ਬੀ ਬਾਜ਼ਾਰਾਂ ਵਿੱਚ ਤੀਹ ਸਾਲਾਂ ਦਾ ਤਜਰਬਾ, ਗਿਆਨ ਮਾਰੀਆ ਅਗਰੇਟੀ ਉਸਨੇ ਇਤਾਲਵੀ ਨਿਰਮਾਣ ਦੇ ਵੱਖ-ਵੱਖ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਅਤੇ ਖੇਤਰਾਂ ਵਿੱਚ ਕੰਮ ਕਰਕੇ ਆਪਣਾ ਪੇਸ਼ੇਵਰ ਕਰੀਅਰ ਬਣਾਇਆ ਹੈ। ਜਨਰਲ ਮੈਨੇਜਮੈਂਟ, ਵਪਾਰਕ ਵਿਕਾਸ, ਮਾਰਕੀਟਿੰਗ, ਅੰਤਰਰਾਸ਼ਟਰੀਕਰਨ, ਆਰਥਿਕ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰੀ, ਸਪਲਾਈ ਚੇਨ, ਅਤੇ ਕਾਰਪੋਰੇਟ ਪੁਨਰਗਠਨ ਇੱਕ ਪ੍ਰੋਫਾਈਲ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹਨ ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਮੁਹਾਰਤ ਕਿਸੇ ਇੱਕ ਅਨੁਸ਼ਾਸਨ ਨਾਲ ਮੇਲ ਨਹੀਂ ਖਾਂਦੀ, ਸਗੋਂ ਯੋਗਤਾ ਨਾਲ ਮੇਲ ਖਾਂਦੀ ਹੈ। ਉੱਦਮ ਦੀ ਗੁੰਝਲਤਾ ਦਾ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਕਰਨਾ ਅਤੇ ਉਤਪਾਦਨ, ਲੋਕਾਂ, ਬਾਜ਼ਾਰਾਂ, ਡੇਟਾ ਅਤੇ ਤਕਨਾਲੋਜੀ ਨੂੰ ਜੋੜਨਾ
ਆਪਣੇ ਕਰੀਅਰ ਦੌਰਾਨ ਉਸਨੇ ਅਜਿਹੇ ਖੇਤਰਾਂ ਵਿੱਚ ਕੰਮ ਕੀਤਾ ਹੈ ਜਿਵੇਂ ਕਿ ਆਟੋਮੈਟਿਕ ਮਸ਼ੀਨਰੀ, ਪੈਕੇਜਿੰਗ, ਐਕਸੈਸ ਆਟੋਮੇਸ਼ਨ, ਉਦਯੋਗਿਕ ਸੁਰੱਖਿਆ, ਤਕਨੀਕੀ ਤਰਖਾਣ, ਅਸਥਾਈ ਢਾਂਚੇ ਅਤੇ ਨਿਰਮਾਣ ਸੇਵਾਵਾਂ, ਪੇਸ਼ੇਵਰ ਅਤੇ ਅੰਤਰਰਾਸ਼ਟਰੀ ਬਾਜ਼ਾਰਾਂ 'ਤੇ ਕੇਂਦ੍ਰਿਤ ਸੰਗਠਨਾਂ ਵਿੱਚ ਵਧਦੀਆਂ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰੀਆਂ ਨੂੰ ਸੰਭਾਲਣਾ। ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਤਜਰਬੇ ਉਤਪਾਦਾਂ ਅਤੇ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਮਾਡਲਾਂ ਦੇ ਮਾਮਲੇ ਵਿੱਚ ਵੱਖੋ-ਵੱਖਰੇ ਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਪਰ ਉਹ ਤਕਨੀਕੀ ਹੁਨਰ, ਵਪਾਰਕ ਗਿਆਨ ਅਤੇ ਉਤਪਾਦਨ ਸਮਰੱਥਾਵਾਂ ਨੂੰ ਸਮਝਣਯੋਗ, ਤਾਲਮੇਲ ਵਾਲੇ ਵਪਾਰਕ ਪ੍ਰਣਾਲੀਆਂ ਵਿੱਚ ਬਦਲਣ ਦੀ ਜ਼ਰੂਰਤ ਨੂੰ ਸਾਂਝਾ ਕਰਦੇ ਹਨ ਜੋ ਸਮੇਂ ਦੇ ਨਾਲ ਨਤੀਜੇ ਪੈਦਾ ਕਰਨ ਦੇ ਸਮਰੱਥ ਹਨ।
ਦੇ ਦ੍ਰਿਸ਼ਟੀਕੋਣ ਦੇ ਆਧਾਰ 'ਤੇ ਅਗਰੇਟੀ ਇੱਕ ਸਟੀਕ ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਹੈ: ਨਵੀਨਤਾ ਕਿਸੇ ਤਕਨਾਲੋਜੀ ਦੀ ਖਰੀਦ ਨਾਲ ਸ਼ੁਰੂ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ।ਰੋਬੋਟ, ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਸਾਫਟਵੇਅਰ, ਕਾਰੋਬਾਰੀ ਖੁਫੀਆ ਪ੍ਰਣਾਲੀਆਂ, ਅਤੇ ਨਕਲੀ ਬੁੱਧੀ ਇੱਕ ਸੰਗਠਨ ਨੂੰ ਤੇਜ਼ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਨ, ਪਰ ਉਹ ਉਹਨਾਂ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆਵਾਂ ਨੂੰ ਕ੍ਰਮ ਅਤੇ ਅਰਥ ਨਹੀਂ ਦੇ ਸਕਦੇ ਜੋ ਕੰਪਨੀ ਅਜੇ ਤੱਕ ਨਹੀਂ ਸਮਝੀ ਹੈ। ਇੱਕ ਅਕੁਸ਼ਲ ਗਤੀਵਿਧੀ ਨੂੰ ਡਿਜੀਟਾਈਜ਼ ਕਰਨ ਦਾ ਮਤਲਬ ਅਕਸਰ ਇਸਨੂੰ ਤੇਜ਼, ਵਧੇਰੇ ਮਹਿੰਗਾ ਅਤੇ ਗਲਤੀਆਂ ਨੂੰ ਠੀਕ ਕਰਨਾ ਔਖਾ ਬਣਾਉਣਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਇਸ ਲਈ, ਮਸ਼ੀਨ ਦੇ ਆਉਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ, ਅਤੇ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਦੇ ਆਉਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਉਹ ਲੋਕ ਜੋ ਇਸਨੂੰ ਸਮਝਦੇ ਹਨ, ਇਸਨੂੰ ਲਾਗੂ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਰੋਜ਼ਾਨਾ ਅਧਾਰ 'ਤੇ ਇਸਦੀਆਂ ਸੀਮਾਵਾਂ ਦਾ ਅਨੁਭਵ ਕਰਦੇ ਹਨ।
ਇਹ ਸਿਰਫ਼ ਸੰਸਥਾਵਾਂ ਦੇ ਅੰਦਰ ਲੁਕਿਆ ਹੋਇਆ ਗਿਆਨ ਦੀ ਗੱਲਬਾਤ ਦੇ ਕੇਂਦਰੀ ਵਿਸ਼ਿਆਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ ਬੋਲੋਨੀਜ਼ ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਅਤੇ ਪ੍ਰਬੰਧਕ ਨਾਲ Innovando.Newsਕਿਸੇ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਬਿਹਤਰ ਬਣਾਉਣ ਲਈ ਲੋੜੀਂਦੀ ਜਾਣਕਾਰੀ ਦਾ ਇੱਕ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਹਿੱਸਾ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਲਈ ਰਿਪੋਰਟਾਂ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ ਮਿਲਦਾ, ਸਗੋਂ ਕਰਮਚਾਰੀਆਂ, ਟੈਕਨੀਸ਼ੀਅਨਾਂ, ਵਿਭਾਗ ਪ੍ਰਬੰਧਕਾਂ ਅਤੇ ਸਹਿਯੋਗੀਆਂ ਦੀ ਚੁੱਪ ਮੁਹਾਰਤ ਵਿੱਚ ਮਿਲਦਾ ਹੈ ਜੋ ਹਰ ਰੋਜ਼ ਅਸਲ-ਸੰਸਾਰ ਦੀਆਂ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਦਾ ਸਾਹਮਣਾ ਕਰਦੇ ਹਨ। ਇਸ ਲੁਕਵੇਂ ਗਿਆਨ ਨੂੰ ਸੁਣਨ ਦਾ ਮਤਲਬ ਹੈ ਨਵੀਨਤਾ ਨੂੰ ਲੰਬਕਾਰੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਥੋਪਣ ਤੋਂ ਰੋਕਣਾ ਅਤੇ ਇਸ ਦੀ ਬਜਾਏ ਸਮਝਣਯੋਗ, ਸਾਂਝਾ ਬਦਲਾਅ ਬਣਾਉਣਾ ਜੋ ਪੂਰੇ ਕੰਪਨੀ ਢਾਂਚੇ ਨੂੰ ਸ਼ਾਮਲ ਕਰਨ ਦੇ ਸਮਰੱਥ ਹੋਵੇ।
ਇਹ ਮੁੱਦਾ ਖਾਸ ਤੌਰ 'ਤੇ ਦੇ ਤਾਣੇ-ਬਾਣੇ ਵਿੱਚ ਨਾਜ਼ੁਕ ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਛੋਟੇ ਅਤੇ ਦਰਮਿਆਨੇ ਆਕਾਰ ਦੇ ਇਤਾਲਵੀ ਉੱਦਮ, ਅਕਸਰ ਪਰਿਵਾਰ ਦੁਆਰਾ ਚਲਾਇਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਵਿਅਕਤੀਗਤ ਹੁਨਰਾਂ ਦੀ ਅਸਾਧਾਰਨ ਇਕਾਗਰਤਾ ਦੁਆਰਾ ਦਰਸਾਇਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਕਲਾਤਮਕ ਅਨੁਭਵ, ਉਤਪਾਦਾਂ ਨੂੰ ਅਨੁਕੂਲਿਤ ਕਰਨ ਦੀ ਯੋਗਤਾ, ਤੇਜ਼ ਫੈਸਲਾ ਲੈਣ ਦੀ ਯੋਗਤਾ, ਅਤੇ ਇੱਕ ਪੀੜ੍ਹੀ-ਦਰ-ਪੀੜ੍ਹੀ ਦ੍ਰਿਸ਼ਟੀਕੋਣ ਅਜਿਹੇ ਫਾਇਦੇ ਹਨ ਜੋ ਵੱਡੇ ਸਮੂਹਾਂ ਲਈ ਦੁਹਰਾਉਣਾ ਮੁਸ਼ਕਲ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਹਾਲਾਂਕਿ, ਇਹ ਗੁਣ ਕਮਜ਼ੋਰ ਹੋ ਸਕਦੇ ਹਨ ਜਦੋਂ ਗਿਆਨ ਕੁਝ ਲੋਕਾਂ ਦੇ ਦਿਮਾਗਾਂ ਤੱਕ ਸੀਮਤ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ, ਸ਼ਾਸਨ ਪਰਿਵਾਰਕ ਸਬੰਧਾਂ ਦੁਆਰਾ ਆਕਾਰ ਦਿੱਤਾ ਜਾਂਦਾ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਪੀੜ੍ਹੀ-ਦਰ-ਪੀੜ੍ਹੀ ਤਬਦੀਲੀ ਨੂੰ ਸਿਰਫ਼ ਉਦੋਂ ਹੀ ਸੰਬੋਧਿਤ ਕੀਤਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਬਹੁਤ ਦੇਰ ਹੋ ਜਾਂਦੀ ਹੈ।
ਸਮੱਸਿਆ ਕਾਰੀਗਰੀ ਨੂੰ ਮਿਟਾਉਣ ਦੀ ਨਹੀਂ ਹੈ, ਪਰ ਵਿਅਕਤੀਗਤ ਗਿਆਨ ਨੂੰ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਗਿਆਨ ਵਿੱਚ ਬਦਲਣਾ ਉਸ ਅੰਤਰ-ਦ੍ਰਿਸ਼ਟੀ ਨੂੰ ਦਬਾਏ ਬਿਨਾਂ ਜੋ ਅਕਸਰ ਮੁਕਾਬਲੇ ਵਾਲੇ ਫਾਇਦੇ ਨੂੰ ਵਧਾਉਂਦੀ ਹੈ। ਸਾਂਝੀਆਂ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆਵਾਂ, ਢਾਂਚਾਗਤ ਸਿਖਲਾਈ, ਡੇਟਾ ਵਿਸ਼ਲੇਸ਼ਣ, ਅਤੇ ਯੋਜਨਾਬੰਦੀ ਨੂੰ ਅਨੁਭਵ ਦੀ ਥਾਂ ਨਹੀਂ ਲੈਣੀ ਚਾਹੀਦੀ, ਸਗੋਂ ਇਸਨੂੰ ਪੂਰੀ ਕੰਪਨੀ ਵਿੱਚ ਤਬਾਦਲਾਯੋਗ ਅਤੇ ਵਰਤੋਂ ਯੋਗ ਬਣਾਉਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਇਸ ਸੰਤੁਲਨ ਵਿੱਚ ਹੈ ਕਿ ਡਿਜੀਟਲ ਪਰਿਵਰਤਨ ਸੱਚਮੁੱਚ ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ਾਲੀ ਬਣ ਸਕਦਾ ਹੈ: ਬਾਹਰੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਥੋਪਿਆ ਗਿਆ ਵਿਘਨ ਨਹੀਂ, ਸਗੋਂ ਇੱਕ ਵਿਕਾਸ ਜੋ ਕਾਰਪੋਰੇਟ ਯਾਦਦਾਸ਼ਤ ਨੂੰ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਰੱਖਣ ਦੇ ਸਮਰੱਥ ਹੈ ਅਤੇ ਨਾਲ ਹੀ, ਨਾ ਬਦਲਣਯੋਗ ਵਿਅਕਤੀਗਤ ਸ਼ਖਸੀਅਤਾਂ 'ਤੇ ਨਿਰਭਰਤਾ ਨੂੰ ਘਟਾਉਣਾ ਹੈ।
ਇਹ ਦ੍ਰਿਸ਼ਟੀਕੋਣ ਉਦਯੋਗਿਕ ਸੰਦਰਭ ਵਿੱਚ ਵੀ ਪਰਿਪੱਕ ਹੋ ਗਿਆ ਹੈਏਮੀਲੀਆ-ਰੋਮਾਗਨਾ, ਇੱਕ ਅਜਿਹਾ ਖੇਤਰ ਜਿੱਥੇ ਪੈਕੇਜਿੰਗ, ਆਟੋਮੇਸ਼ਨ, ਆਟੋਮੋਟਿਵ, ਸਿਰੇਮਿਕਸ, ਬਾਇਓਮੈਡੀਕਲ, ਅਤੇ ਫਾਰਮਾਸਿਊਟੀਕਲ ਕੈਮਿਸਟਰੀ ਨੇ ਤਕਨੀਕੀ ਮੁਹਾਰਤ ਅਤੇ ਅਨੁਕੂਲਤਾ ਵਿਚਕਾਰ ਸਬੰਧ ਦੇ ਅਧਾਰ ਤੇ ਉਤਪਾਦਨ ਈਕੋਸਿਸਟਮ ਬਣਾਏ ਹਨ। ਇਹ ਇੱਕ ਅਜਿਹਾ ਵਾਤਾਵਰਣ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਪਰਿਵਰਤਨ ਨੂੰ ਜ਼ਰੂਰੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਇੱਕ ਖ਼ਤਰੇ ਵਜੋਂ ਨਹੀਂ ਸਮਝਿਆ ਜਾਂਦਾ, ਸਗੋਂ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਜੀਵਨ ਦੇ ਹਿੱਸੇ ਵਜੋਂ ਸਮਝਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਦੀ ਸਾਖ ਇਟਲੀ ਵਿਚ ਬਣਿਆਹਾਲਾਂਕਿ, ਇਸਨੂੰ ਸਥਾਈ ਗਰੰਟੀ ਨਹੀਂ ਮੰਨਿਆ ਜਾ ਸਕਦਾ: ਜੇਕਰ ਇਸਨੂੰ ਖੋਜ, ਸਿਖਲਾਈ ਅਤੇ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਨਵੀਨੀਕਰਨ ਦੁਆਰਾ ਪ੍ਰੇਰਿਤ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਇਹ ਇੱਕ ਆਮਦਨ ਬਣਨ ਦਾ ਜੋਖਮ ਲੈਂਦਾ ਹੈ ਜਿਸ 'ਤੇ ਨਵੀਨਤਾ ਲਿਆਉਣ ਦੀ ਮੁਹਿੰਮ ਨੂੰ ਰੋਕਿਆ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ।
ਇੰਟਰਵਿਊ ਵਿੱਚ ਸ. ਗਿਆਨ ਮਾਰੀਆ ਇਹ ਪ੍ਰਤੀਬਿੰਬ ਤਕਨਾਲੋਜੀ ਦੇ ਖੇਤਰ ਤੋਂ ਲੈ ਕੇ ਉਦਯੋਗਿਕ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਦੇ ਵਿਸ਼ਾਲ ਖੇਤਰ ਤੱਕ ਫੈਲਿਆ ਹੋਇਆ ਹੈ। ਜਟਿਲਤਾ ਦੇ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਤੋਂ ਲੈ ਕੇ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਸ਼ਾਮਲ ਕਰਨ ਤੱਕ, ਵਪਾਰਕ ਬੁੱਧੀ ਤੋਂ ਉੱਦਮੀ ਉਤਰਾਧਿਕਾਰ ਤੱਕ, ਉਦਯੋਗਿਕ ਇਕਾਗਰਤਾ ਤੋਂ ਲੈ ਕੇ ਮਨੁੱਖੀ ਸਬੰਧਾਂ ਦੀ ਕੇਂਦਰੀਤਾ ਤੱਕ, ਸਾਂਝਾ ਧਾਗਾ ਵਧੇਰੇ ਸਵੈ-ਜਾਗਰੂਕ ਕਾਰੋਬਾਰ ਬਣਾਉਣ ਦੀ ਜ਼ਰੂਰਤ ਬਣਿਆ ਹੋਇਆ ਹੈ। ਜੋ ਉਭਰਦਾ ਹੈ ਉਹ ਨਵੀਨਤਾ ਦਾ ਇੱਕ ਦ੍ਰਿਸ਼ਟੀਕੋਣ ਹੈ ਜੋ ਚਮਤਕਾਰੀ ਹੱਲਾਂ ਤੋਂ ਬਹੁਤ ਦੂਰ ਹੈ: ਤਕਨਾਲੋਜੀ ਸਿਰਫ਼ ਉਦੋਂ ਹੀ ਮੁੱਲ ਪੈਦਾ ਕਰਦੀ ਹੈ ਜਦੋਂ ਅਨੁਭਵ, ਡੇਟਾ, ਪ੍ਰਕਿਰਿਆਵਾਂ ਅਤੇ ਮਨੁੱਖੀ ਪੂੰਜੀ ਨੂੰ ਇੱਕ ਸੁਮੇਲ, ਮਾਪਣਯੋਗ ਅਤੇ ਸਥਾਈ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਡਿਜ਼ਾਈਨ ਵਿੱਚ ਬਦਲਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।
ਨਿਰਮਾਣ ਪਹਿਲੂ ਵਿੱਚ ਡੂੰਘਾਈ ਨਾਲ ਜਾਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ, ਅਸੀਂ ਇੱਕ ਅਜਿਹੇ ਨੁਕਤੇ ਨਾਲ ਸ਼ੁਰੂਆਤ ਕਰਨਾ ਚਾਹਾਂਗੇ ਜਿਸਨੂੰ ਅਸੀਂ ਬੁਨਿਆਦੀ ਮੰਨਦੇ ਹਾਂ: ਇੰਨੇ ਸਾਰੇ ਨਵੀਨਤਾ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਨਤੀਜੇ ਦੇਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਅਸਫਲ ਕਿਉਂ ਹੋ ਜਾਂਦੇ ਹਨ?
ਬਹੁਤ ਵਾਰ, ਅੰਦਰੂਨੀ ਵਿਰੋਧ, ਡਰ ਅਤੇ ਮਾੜੀ ਸਿਖਲਾਈ ਕਾਰਨ ਨਵੀਨਤਾ ਨੂੰ ਗ੍ਰਹਿਣ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ ਜਾਂਦਾ ਜਾਂ ਅਸਫਲ ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਹਾਲਾਂਕਿ, ਮੈਂ ਇਹ ਨਹੀਂ ਮੰਨਦਾ ਕਿ ਲੋਕ ਆਪਣੇ ਆਪ ਵਿੱਚ ਤਬਦੀਲੀ ਤੋਂ ਡਰਦੇ ਹਨ। ਉਹ ਇਸ ਤੋਂ ਡਰਦੇ ਹਨ ਜਦੋਂ ਉਹ ਇਸਨੂੰ ਨਹੀਂ ਸਮਝਦੇ ਜਾਂ ਜਦੋਂ ਉਹ ਸੋਚਦੇ ਹਨ ਕਿ ਉਹਨਾਂ ਕੋਲ ਇਸਨੂੰ ਹੱਲ ਕਰਨ ਲਈ ਲੋੜੀਂਦੇ ਸਾਧਨ ਨਹੀਂ ਹਨ। ਅਸਵੀਕਾਰ ਇੱਕ ਜਾਣਕਾਰੀ ਖਲਾਅ ਤੋਂ ਪੈਦਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਅਤੇ ਜਦੋਂ ਇੱਕ ਖਲਾਅ ਮੌਜੂਦ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਇਹ ਲਾਜ਼ਮੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਡਰ ਅਤੇ ਨਕਾਰਾਤਮਕ ਵਿਆਖਿਆਵਾਂ ਨਾਲ ਭਰਿਆ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਜੇਕਰ ਤੁਸੀਂ ਇਹ ਨਹੀਂ ਦੱਸਦੇ ਕਿ ਕੁਝ ਕਿਉਂ ਬਦਲਿਆ ਜਾ ਰਿਹਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਲੋਕ ਸਭ ਤੋਂ ਮਾੜੇ ਹਾਲਾਤ ਦੀ ਕਲਪਨਾ ਕਰਦੇ ਹਨ। ਇਸ ਲਈ ਸਾਰੇ ਪੱਧਰਾਂ 'ਤੇ ਅਸਲ ਸ਼ਮੂਲੀਅਤ ਦੀ ਲੋੜ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਖਿਤਿਜੀ ਸ਼ਮੂਲੀਅਤ, ਸਿਰਫ਼ ਲੰਬਕਾਰੀ ਨਹੀਂ। ਉੱਪਰੋਂ ਤਬਦੀਲੀ ਲਿਆਉਣ ਦਾ ਅਕਸਰ ਮਤਲਬ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਇਸਨੂੰ ਅਸਫਲਤਾ ਵੱਲ ਲਿਜਾਣਾ। ਟੀਚਿਆਂ ਨੂੰ ਸਾਂਝਾ ਕਰਨ ਦਾ ਮਤਲਬ ਇਹ ਵੀ ਹੈ ਕਿ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਸਮਝਣ ਯੋਗ ਤਰੀਕੇ ਨਾਲ ਸੰਚਾਰ ਕਰਨ ਦੇ ਯੋਗ ਹੋਣਾ। ਸਿਰਫ਼ ਇਸ ਤਰੀਕੇ ਨਾਲ ਹੀ ਲੋਕ ਸੰਗਠਨ ਦੇ ਨਾਲ ਅੱਗੇ ਵਧ ਸਕਦੇ ਹਨ, ਨਾ ਕਿ ਉਹਨਾਂ ਫੈਸਲਿਆਂ ਦੁਆਰਾ ਘਸੀਟਿਆ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਨ ਦੀ ਬਜਾਏ ਜੋ ਉਹ ਨਹੀਂ ਪਛਾਣਦੇ।"
ਤੁਸੀਂ B2B ਉਦਯੋਗ ਦੇ ਕਈ ਖੇਤਰਾਂ ਵਿੱਚ ਕੰਮ ਕੀਤਾ ਹੈ: ਆਟੋਮੇਟਿਡ ਮਸ਼ੀਨਰੀ, ਪੈਕੇਜਿੰਗ, ਆਟੋਮੇਸ਼ਨ, ਤਰਖਾਣ, ਅਤੇ ਤਕਨੀਕੀ ਢਾਂਚੇ। ਪਿਛਲੇ ਤੀਹ ਸਾਲਾਂ ਵਿੱਚ ਇਟਲੀ ਵਿੱਚ ਨਿਰਮਾਣ ਦੇ ਤਰੀਕੇ ਵਿੱਚ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕੀ ਬਦਲਾਅ ਆਇਆ ਹੈ?
ਪਿੱਛੇ ਮੁੜ ਕੇ ਦੇਖਦੇ ਹੋਏ, ਸਭ ਤੋਂ ਸਪੱਸ਼ਟ ਤਬਦੀਲੀ ਤਕਨਾਲੋਜੀ ਵਿੱਚ ਹੀ ਨਹੀਂ ਹੈ, ਸਗੋਂ ਉਹਨਾਂ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਦੇ ਪੈਮਾਨੇ ਅਤੇ ਪ੍ਰਕਿਰਤੀ ਵਿੱਚ ਹੈ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਇੱਕ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਹਰ ਰੋਜ਼ ਹੱਲ ਕਰਨਾ ਪੈਂਦਾ ਹੈ। ਵੀਹ ਜਾਂ ਤੀਹ ਸਾਲ ਪਹਿਲਾਂ, ਇੱਕ ਇਤਾਲਵੀ ਨਿਰਮਾਤਾ ਮੁੱਖ ਤੌਰ 'ਤੇ ਆਪਣੀ ਤਕਨੀਕੀ ਮੁਹਾਰਤ 'ਤੇ ਮੁਕਾਬਲਾ ਕਰਦਾ ਸੀ। ਇੱਕ ਹਿੱਸੇ, ਇੱਕ ਮਸ਼ੀਨ, ਜਾਂ ਇੱਕ ਉਦਯੋਗਿਕ ਪਲਾਂਟ ਨੂੰ ਸਹੀ ਢੰਗ ਨਾਲ ਕਿਵੇਂ ਬਣਾਉਣਾ ਹੈ ਇਹ ਜਾਣਨਾ ਅਕਸਰ ਕਾਫ਼ੀ ਮੰਨਿਆ ਜਾਂਦਾ ਸੀ। ਅੱਜ, ਉਹ ਸਮਰੱਥਾ ਜ਼ਰੂਰੀ ਹੈ, ਪਰ ਇਸਨੂੰ ਲਗਭਗ ਮੰਨਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਹੁਣ ਕਾਫ਼ੀ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਸਾਨੂੰ ਲੰਬੀਆਂ ਸਪਲਾਈ ਚੇਨਾਂ, ਸਦਾ-ਵਿਕਸਤ ਹੋ ਰਹੇ ਨਿਯਮਾਂ, ਬਹੁਤ ਜ਼ਿਆਦਾ ਮੰਗ ਵਾਲੀਆਂ ਅਨੁਕੂਲਤਾ ਮੰਗਾਂ, ਅਤੇ ਰਵਾਇਤੀ ਮਕੈਨਿਕਸ ਨਾਲ ਜੁੜੇ ਇਲੈਕਟ੍ਰਾਨਿਕ, ਇਲੈਕਟ੍ਰੋਮੈਕਨੀਕਲ ਅਤੇ ਡਿਜੀਟਲ ਹਿੱਸਿਆਂ ਦੇ ਇੱਕ ਗੁੰਝਲਦਾਰ ਦ੍ਰਿਸ਼ ਦਾ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਕਰਨ ਦੀ ਜ਼ਰੂਰਤ ਹੈ। ਕੰਪਨੀ ਦਾ ਪੂਰਾ ਦਾਇਰਾ ਬਦਲ ਗਿਆ ਹੈ। ਜੋ ਲੋਕ ਅੱਜ ਇੱਕ ਨਿਰਮਾਣ ਕੰਪਨੀ ਦਾ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਕਰਦੇ ਹਨ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਸਪਲਾਈ ਚੇਨ, ਫੈਸਲੇ ਲੈਣ ਜਾਂ ਖਰੀਦਣ, ਡੇਟਾ, ਲੋਕਾਂ ਅਤੇ ਅੰਤਰਰਾਸ਼ਟਰੀ ਬਾਜ਼ਾਰਾਂ ਨੂੰ ਸਮਝਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। ਉਹ ਹੁਣ ਇੱਕ ਫੰਕਸ਼ਨ ਤੱਕ ਸੀਮਿਤ, ਲੰਬਕਾਰੀ ਕੰਮ ਨਹੀਂ ਕਰਦੇ। ਉਹ ਜ਼ਰੂਰੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਖਿਤਿਜੀ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹਨ।
ਹਾਲਾਂਕਿ, ਜਟਿਲਤਾ ਦੇ ਮਾਮਲੇ ਵਿੱਚ ਸੋਚਣ ਲਈ ਵੀ ਇੱਕ ਸੱਭਿਆਚਾਰਕ ਤਬਦੀਲੀ ਦੀ ਲੋੜ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।
"ਯਕੀਨਨ। ਸਾਨੂੰ ਇੱਕ ਵਧੇਰੇ ਵਿਆਪਕ ਦ੍ਰਿਸ਼ਟੀਕੋਣ ਵਿਕਸਤ ਕਰਨ ਦੀ ਜ਼ਰੂਰਤ ਹੈ ਅਤੇ ਸਾਰੇ ਵਿਭਾਗਾਂ ਵਿੱਚ ਇਸਦੇ ਪ੍ਰਭਾਵਾਂ ਨੂੰ ਵੇਖਣ ਲਈ ਰੋਜ਼ਾਨਾ ਦੀ ਸਮੱਸਿਆ ਤੋਂ ਆਪਣੇ ਆਪ ਨੂੰ ਦੂਰ ਕਰਨ ਦੇ ਯੋਗ ਹੋਣ ਦੀ ਜ਼ਰੂਰਤ ਹੈ। ਸਾਨੂੰ ਉਤਪਾਦਨ ਮਸ਼ੀਨ ਨੂੰ ਇੱਕ ਸਿੰਗਲ ਸਿਸਟਮ ਵਜੋਂ ਵਿਚਾਰਨ ਦੀ ਜ਼ਰੂਰਤ ਹੈ ਅਤੇ ਇਸਨੂੰ ਹੌਲੀ-ਹੌਲੀ ਅਤੇ ਇੱਕ ਤਾਲਮੇਲ ਵਾਲੇ ਢੰਗ ਨਾਲ ਵਿਕਸਤ ਹੋਣ ਦੀ ਆਗਿਆ ਦੇਣੀ ਚਾਹੀਦੀ ਹੈ। ਇੱਕ ਕਾਰ ਦੀ ਸਮੁੱਚੀ ਗਤੀ ਹਮੇਸ਼ਾਂ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਡਿਫਲੇਟਡ ਟਾਇਰ ਦੁਆਰਾ ਨਿਰਧਾਰਤ ਕੀਤੀ ਜਾਵੇਗੀ। ਇਸੇ ਤਰ੍ਹਾਂ, ਇੱਕ ਬੈਰਲ ਵਿੱਚ ਪਾਣੀ ਦਾ ਪੱਧਰ ਸਭ ਤੋਂ ਛੋਟੇ ਸਟੈਵ ਦੁਆਰਾ ਨਿਰਧਾਰਤ ਕੀਤਾ ਜਾਵੇਗਾ। ਇੱਕ ਸੰਗਠਨ ਆਪਣੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਹਿੱਸੇ ਦੀ ਗਤੀ ਨਾਲ ਨਹੀਂ, ਸਗੋਂ ਆਪਣੇ ਸਭ ਤੋਂ ਕਮਜ਼ੋਰ ਗਤੀ ਨਾਲ ਚਲਦਾ ਹੈ।"
ਇਸ ਲਈ ਕੀ ਅਸੀਂ ਉਹਨਾਂ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਪਰਿਭਾਸ਼ਿਤ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਾਂ ਜੋ ਕਿਸੇ ਕੰਪਨੀ ਦੀ ਅਗਵਾਈ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਜਟਿਲਤਾ ਦੇ ਪ੍ਰਬੰਧਕ?
"ਮੇਰਾ ਮੰਨਣਾ ਹੈ ਕਿ ਇੱਕ ਮੈਨੇਜਰ ਦੇ ਸਭ ਤੋਂ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਗੁਣਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ ਹੈ ਬਿਨਾਂ ਕਿਸੇ ਡਰ ਦੇ ਜਟਿਲਤਾ ਨੂੰ ਅਪਣਾਉਣ ਦੀ ਯੋਗਤਾ, ਫਿਰ ਇਸਨੂੰ ਤੋੜਨ ਅਤੇ ਇਸਨੂੰ ਸ਼ਾਮਲ ਵੱਖ-ਵੱਖ ਲੋਕਾਂ ਲਈ ਸਮਝਣ ਯੋਗ ਬਣਾਉਣ ਦੇ ਯੋਗ ਹੋਣਾ।"
ਤੁਸੀਂ ਸਮੇਂ ਦੇ ਨਾਲ ਇਹ ਯੋਗਤਾ ਕਿਵੇਂ ਬਣਾਈ?
ਉਤਸੁਕਤਾ ਜ਼ਰੂਰ ਪਹਿਲਾ ਤੱਤ ਸੀ। ਨਵੀਆਂ ਚੀਜ਼ਾਂ ਨੇ ਮੈਨੂੰ ਹਮੇਸ਼ਾ ਆਕਰਸ਼ਿਤ ਅਤੇ ਦਿਲਚਸਪ ਬਣਾਇਆ ਹੈ, ਪਰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਮੈਨੂੰ ਕਦੇ ਨਹੀਂ ਡਰਾਇਆ। ਇਸ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਮਾਨਵਵਾਦੀ ਹਿੱਸਾ ਜੋੜਿਆ ਗਿਆ ਹੈ, ਜੋ ਦੂਜਿਆਂ ਨਾਲ ਸਬੰਧਾਂ ਨਾਲ ਜੁੜਿਆ ਹੋਇਆ ਹੈ। ਮੈਂ ਹਮੇਸ਼ਾ ਆਪਣੇ ਸਾਥੀਆਂ ਨਾਲ ਸਕਾਰਾਤਮਕ ਸਬੰਧ ਬਣਾਉਣ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕੀਤੀ ਹੈ, ਭਾਵੇਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਦਰਜਾਬੰਦੀ ਪੱਧਰ ਦੀ ਪਰਵਾਹ ਕੀਤੇ ਬਿਨਾਂ। ਬਹੁਤ ਸਾਰੀਆਂ ਚੀਜ਼ਾਂ ਜੋ ਮੈਂ ਸਿੱਖੀਆਂ ਹਨ ਅਤੇ ਬਹੁਤ ਸਾਰੀਆਂ ਨਵੀਨਤਾਵਾਂ ਜੋ ਮੈਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਵਿੱਚ ਲਿਆਂਦੀਆਂ ਹਨ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਸੁਣ ਕੇ ਪੈਦਾ ਹੋਈਆਂ ਹਨ ਜੋ ਉਤਪਾਦਨ ਵਿੱਚ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਸਨ ਅਤੇ ਰੋਜ਼ਾਨਾ ਅਸਲ-ਸੰਸਾਰ ਦੀਆਂ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਦਾ ਸਾਹਮਣਾ ਕਰਦੇ ਸਨ। ਲੋਕ ਅਕਸਰ ਸੰਗਠਨਾਂ ਦੇ ਅੰਦਰ "ਅਗਿਆਨਤਾ ਦੇ ਬਰਫ਼ਬਾਰੀ" ਬਾਰੇ ਗੱਲ ਕਰਦੇ ਹਨ। ਕੰਪਨੀ ਵਿੱਚ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕੀ ਹੋ ਰਿਹਾ ਹੈ ਉਸਦਾ ਸਿਰਫ ਇੱਕ ਛੋਟਾ ਜਿਹਾ ਹਿੱਸਾ ਆਮ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਤੱਕ ਪਹੁੰਚਦਾ ਹੈ। ਵਿਭਾਗ ਦੇ ਮੁਖੀਆਂ ਨੂੰ ਸ਼ਾਮਲ ਕਰਕੇ ਵੀ, ਬਹੁਤ ਸਾਰਾ ਗਿਆਨ ਸਤ੍ਹਾ ਦੇ ਹੇਠਾਂ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ, ਜੋ ਉਹਨਾਂ ਲੋਕਾਂ ਕੋਲ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਹਰ ਰੋਜ਼ ਸੰਚਾਲਨ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆਵਾਂ ਨਾਲ ਨਜਿੱਠਦੇ ਹਨ। ਇਸ ਲੁਕਵੇਂ ਤੱਤ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ ਸੁਣਨਾ ਹੈ ਇਹ ਜਾਣਨਾ ਬਹੁਤ ਜ਼ਰੂਰੀ ਹੈ। ਪ੍ਰਬੰਧਕ ਜੋ ਆਪਣੇ ਹਾਥੀ ਦੰਦ ਦੇ ਟਾਵਰਾਂ ਵਿੱਚ ਪਿੱਛੇ ਹਟਦੇ ਹਨ, ਉਹ ਕੰਪਨੀ ਵਿੱਚ ਮੌਜੂਦ ਮੌਕਿਆਂ ਅਤੇ ਜੋਖਮਾਂ ਦੇ ਸਿਰਫ ਇੱਕ ਹਿੱਸੇ ਨੂੰ ਹੀ ਸੰਬੋਧਿਤ ਕਰਦੇ ਹਨ।
ਕੀ ਉਸ ਇਲਾਕੇ ਨੇ ਵੀ ਇਸ ਮਾਨਸਿਕਤਾ ਵਿੱਚ ਭੂਮਿਕਾ ਨਿਭਾਈ ਜਿੱਥੇ ਤੁਸੀਂ ਵੱਡੇ ਹੋਏ ਹੋ?
"ਨਿਸ਼ਚਿਤ ਤੌਰ 'ਤੇ। ਏਮੀਲੀਆ-ਰੋਮਾਗਨਾ ਇੱਕ ਅਜਿਹਾ ਖੇਤਰ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਬਹੁਤ ਹੀ ਵਿਭਿੰਨ ਉਦਯੋਗਿਕ ਉੱਤਮਤਾ ਮੌਜੂਦ ਹੈ: ਪੈਕੇਜਿੰਗ, ਆਟੋਮੋਟਿਵ, ਸਿਰੇਮਿਕਸ, ਬਾਇਓਮੈਡੀਕਲ, ਰਸਾਇਣਕ ਅਤੇ ਫਾਰਮਾਸਿਊਟੀਕਲ ਉਦਯੋਗ। ਅਜਿਹੇ ਆਰਥਿਕ ਦ੍ਰਿਸ਼ ਵਿੱਚ ਵਧਣ ਨਾਲ ਨਵੀਨਤਾ ਨੂੰ ਸਕਾਰਾਤਮਕ ਰਵੱਈਏ ਨਾਲ ਵੇਖਣਾ ਆਸਾਨ ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਉਦਯੋਗਿਕ ਪਰਿਵਰਤਨ ਨੂੰ ਜ਼ਰੂਰੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਇੱਕ ਖ਼ਤਰੇ ਵਜੋਂ ਨਹੀਂ, ਸਗੋਂ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਜੀਵਨ ਦੇ ਹਿੱਸੇ ਵਜੋਂ ਸਮਝਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।"
ਅੱਜ ਮੇਡ ਇਨ ਇਟਲੀ ਦੇ ਨਵੀਨਤਾਕਾਰੀ ਮੁੱਲ ਦਾ ਕੀ ਬਚਿਆ ਹੈ? ਅਤੇ ਵਿਦੇਸ਼ਾਂ ਵਿੱਚ ਇਸਨੂੰ ਅਜੇ ਵੀ ਨਵੀਨਤਾ ਦਾ ਕਿੰਨਾ ਸਮਾਨਾਰਥੀ ਮੰਨਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ?
ਮੁੱਖ ਜੋਖਮ ਸਾਲਾਂ ਦੌਰਾਨ ਬਣਾਈ ਗਈ ਸਾਖ ਤੋਂ ਬਚਣਾ ਹੈ। ਵੱਕਾਰ ਇੱਕ ਕੀਮਤੀ ਸੰਪਤੀ ਹੈ, ਪਰ ਇਹ ਇੱਕ ਬਹੁਤ ਹੀ ਆਰਾਮਦਾਇਕ ਗੱਦਾ ਬਣ ਸਕਦਾ ਹੈ ਜਿਸ 'ਤੇ ਨਵੀਨਤਾ ਲਿਆਉਣ ਦੀ ਇੱਛਾ ਨੂੰ ਸੁੰਨ ਕੀਤਾ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਕੁਝ ਖੇਤਰ ਅਤੇ ਖੇਤਰ ਹਨ ਜੋ ਬਹੁਤ ਵਧੀਆ ਯੋਗਤਾ ਨਾਲ ਮੁਕਾਬਲਾ ਕਰਦੇ ਰਹਿੰਦੇ ਹਨ। ਮੈਂ ਪੈਕੇਜਿੰਗ, ਆਟੋਮੋਟਿਵ, ਬਾਇਓਮੈਡੀਕਲ, ਸਿਰੇਮਿਕਸ, ਅਤੇ ਰਸਾਇਣਕ-ਫਾਰਮਾਸਿਊਟੀਕਲ ਖੇਤਰ ਬਾਰੇ ਸੋਚ ਰਿਹਾ ਹਾਂ। ਇਹ ਉਹ ਕੰਪਨੀਆਂ ਹਨ ਜੋ ਖੋਜ, ਤਕਨੀਕੀ ਸਿਖਲਾਈ ਅਤੇ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਡਿਜੀਟਲਾਈਜ਼ੇਸ਼ਨ ਵਿੱਚ ਨਿਵੇਸ਼ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ। ਹਾਲਾਂਕਿ, ਹੋਰ ਕੰਪਨੀਆਂ ਆਪਣੀਆਂ ਪੇਸ਼ਕਸ਼ਾਂ ਨੂੰ ਸੱਚਮੁੱਚ ਨਵਿਆਏ ਬਿਨਾਂ ਮੇਡ ਇਨ ਇਟਲੀ ਲੇਬਲ 'ਤੇ ਨਿਰਭਰ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ। ਲੰਬੇ ਸਮੇਂ ਵਿੱਚ, ਅੰਤਰ ਇਤਿਹਾਸਕ ਮੁਹਾਰਤ ਨੂੰ ਜੋੜਨ ਦੀ ਯੋਗਤਾ ਦੁਆਰਾ ਨਿਰਧਾਰਤ ਕੀਤਾ ਜਾਵੇਗਾ, ਜੋ ਕਿ ਡਿਜੀਟਲ, ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਅਤੇ ਵਪਾਰਕ ਹੁਨਰਾਂ ਦੇ ਨਿਰੰਤਰ ਅਪਡੇਟ ਦੇ ਨਾਲ ਅਟੱਲ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ। ਇਕੱਲਾ ਖੇਤਰ ਹੁਣ ਮੁਕਾਬਲੇ ਵਾਲੇ ਲਾਭ ਦੀ ਗਰੰਟੀ ਨਹੀਂ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਇਸਨੂੰ ਸਰਗਰਮੀ ਨਾਲ ਉਗਾਇਆ ਜਾਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। ਨਹੀਂ ਤਾਂ, ਸਾਖ ਲਾਭ ਕਿਸੇ ਦੇ ਸੋਚਣ ਨਾਲੋਂ ਕਿਤੇ ਜ਼ਿਆਦਾ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਖਤਮ ਹੋ ਜਾਣਗੇ।
ਇਸ ਨਵੀਨਤਾਕਾਰੀ ਨਿਰਮਾਣ ਨੂੰ ਹੋਰ ਦ੍ਰਿਸ਼ਮਾਨ ਬਣਾਉਣ ਅਤੇ ਸਮਰਥਨ ਦੇਣ ਵਿੱਚ ਸੰਸਥਾਵਾਂ ਨੂੰ ਕੀ ਭੂਮਿਕਾ ਨਿਭਾਉਣੀ ਚਾਹੀਦੀ ਹੈ?
ਇਹ ਇੱਕ ਗੁੰਝਲਦਾਰ ਵਿਸ਼ਾ ਹੈ। ਇੱਕ ਭੜਕਾਊ ਸਾਰਾਂਸ਼ ਅਕਸਰ ਵਰਤਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ: ਸੰਯੁਕਤ ਰਾਜ ਅਮਰੀਕਾ ਨਵੀਨਤਾ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਚੀਨ ਜਵਾਬ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਯੂਰਪੀਅਨ ਯੂਨੀਅਨ ਨਿਯਮਤ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਸਾਡੀਆਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਇੱਕ ਬਹੁਤ ਹੀ ਨਿਯੰਤ੍ਰਿਤ ਈਕੋਸਿਸਟਮ ਦੇ ਅੰਦਰ ਕੰਮ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ। ਇਹ ਨਿਯਮ ਲਾਗਤਾਂ, ਰੁਕਾਵਟਾਂ ਅਤੇ ਮੰਦੀ ਪੈਦਾ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਦੁਨੀਆ ਦੇ ਦੂਜੇ ਹਿੱਸਿਆਂ ਵਿੱਚ ਉਸੇ ਹੱਦ ਤੱਕ ਮੌਜੂਦ ਨਹੀਂ ਹਨ। ਨਿਸ਼ਚਤ ਤੌਰ 'ਤੇ ਮੁਆਵਜ਼ਾ ਦੇਣ ਵਾਲੇ ਸਾਧਨ ਹਨ, ਜਿਵੇਂ ਕਿ ਸਬਸਿਡੀ ਵਾਲਾ ਵਿੱਤ, ਜਿਸਦੀ ਮੈਂ ਆਪਣੇ ਹਾਲੀਆ ਕੰਮ ਵਿੱਚ ਵੀ ਖੋਜ ਕੀਤੀ ਹੈ। ਪਰ ਕੰਪਨੀਆਂ ਨੂੰ ਪ੍ਰਸਤਾਵਾਂ ਲਈ ਕਾਲ ਤੋਂ ਕਦੇ-ਕਦਾਈਂ ਹੁਲਾਰਾ ਦੀ ਲੋੜ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ। ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਲਗਾਤਾਰ ਬੋਝ ਪਾਏ ਬਿਨਾਂ ਆਪਣੀ ਸਮਰੱਥਾ ਨੂੰ ਪ੍ਰਗਟ ਕਰਨ ਦੇ ਯੋਗ ਹੋਣ ਦੀ ਜ਼ਰੂਰਤ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਅੱਜ, ਬਹੁਤ ਸਾਰੀਆਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਨੂੰ ਕੰਮ ਕਰਨ ਲਈ ਮਜਬੂਰ ਕੀਤਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਪਰ ਉਹ ਆਪਣੇ ਮੋਢਿਆਂ 'ਤੇ ਬਹੁਤ ਭਾਰੀ ਬੋਝ ਚੁੱਕ ਰਹੀਆਂ ਹਨ। ਹਰ ਗਤੀਵਿਧੀ ਨੂੰ ਨਿਯੰਤ੍ਰਿਤ ਕੀਤਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਹਰ ਨਵਾਂ ਨਿਯਮ ਵਾਧੂ ਲਾਗਤਾਂ ਪੈਦਾ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਵੱਖ-ਵੱਖ ਸੰਦਰਭਾਂ ਵਿੱਚ ਕੰਮ ਕਰਨ ਵਾਲੀਆਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਨਾਲੋਂ ਢਾਂਚਾਗਤ ਤੌਰ 'ਤੇ ਘੱਟ ਪ੍ਰਤੀਯੋਗੀ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ।
ਜਦੋਂ ਅਸੀਂ ਨਿਰਮਾਣ ਨਵੀਨਤਾ ਬਾਰੇ ਗੱਲ ਕਰਦੇ ਹਾਂ, ਤਾਂ ਸਾਡੇ ਮਨ ਵਿੱਚ ਤੁਰੰਤ ਰੋਬੋਟ, ਸੌਫਟਵੇਅਰ, ਆਰਟੀਫੀਸ਼ੀਅਲ ਇੰਟੈਲੀਜੈਂਸ ਅਤੇ ਆਟੋਮੇਸ਼ਨ ਦਾ ਖਿਆਲ ਆਉਂਦਾ ਹੈ। ਤਕਨਾਲੋਜੀ ਖਰੀਦਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਕਿਸੇ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਕਿਹੜੀ ਪਹਿਲੀ ਨਵੀਨਤਾ ਲਾਗੂ ਕਰਨੀ ਚਾਹੀਦੀ ਹੈ?
ਇਸਨੂੰ ਆਪਣੀਆਂ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆਵਾਂ ਵਿੱਚ ਵਿਵਸਥਾ ਲਿਆਉਣੀ ਚਾਹੀਦੀ ਹੈ। ਇਹ ਸੋਚਣਾ ਕਿ ਡਿਜੀਟਲਾਈਜ਼ੇਸ਼ਨ ਜਾਂ ਤਕਨਾਲੋਜੀ ਹੀ ਇੱਕ ਇਲਾਜ ਹੋ ਸਕਦੀ ਹੈ, ਇੱਕ ਬਹੁਤ ਹੀ ਖ਼ਤਰਨਾਕ ਗਲਤੀ ਹੈ। ਇਹ ਮਾਮੂਲੀ ਜਾਪਦੀ ਹੈ, ਪਰ ਇਹ ਸਭ ਤੋਂ ਅਸੁਵਿਧਾਜਨਕ ਸੱਚਾਈ ਹੈ ਜੋ ਮੈਂ ਕੰਪਨੀ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਕੰਪਨੀ ਵਿੱਚ ਪੁਸ਼ਟੀ ਕਰਦਾ ਵੇਖਦਾ ਹਾਂ: ਇੱਕ ਅਰਾਜਕ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਨੂੰ ਡਿਜੀਟਾਈਜ਼ ਕਰਨ ਦਾ ਮਤਲਬ ਹੈ ਤੇਜ਼ ਅਤੇ, ਅਕਸਰ, ਵਧੇਰੇ ਮਹਿੰਗਾ ਡਿਜੀਟਲ ਹਫੜਾ-ਦਫੜੀ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰਨਾ। ਪਹਿਲੀ ਅਸਲ ਨਵੀਨਤਾ ਇਹ ਸਮਝਣ ਵਿੱਚ ਸ਼ਾਮਲ ਹੈ ਕਿ ਇੱਕ ਆਰਡਰ ਕਿਵੇਂ ਬਣਾਇਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਸਮੱਗਰੀ ਕਿਵੇਂ ਚਲਦੀ ਹੈ, ਸਮਾਂ ਕਿੱਥੇ ਬਰਬਾਦ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਕੌਣ ਫੈਸਲੇ ਲੈਂਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਕਿਹੜੀ ਜਾਣਕਾਰੀ ਦੇ ਅਧਾਰ ਤੇ। ਇਹ ਇੱਕ ਮੈਪਿੰਗ ਅਤੇ ਮੁਲਾਂਕਣ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਹੈ। ਇਹ ਬੇਆਰਾਮ ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ ਕਿਉਂਕਿ ਇਹ ਮਾੜੀਆਂ ਪਰਿਭਾਸ਼ਿਤ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰੀਆਂ, ਪੱਕੀਆਂ ਆਦਤਾਂ ਅਤੇ ਅਕੁਸ਼ਲਤਾਵਾਂ ਨੂੰ ਉਜਾਗਰ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਲੰਬੇ ਸਮੇਂ ਤੋਂ ਬਰਦਾਸ਼ਤ ਕੀਤੀਆਂ ਜਾ ਰਹੀਆਂ ਹਨ। ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਨੂੰ ਸਪੱਸ਼ਟ ਕਰਨ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਹੀ ਤਕਨਾਲੋਜੀ ਵਿੱਚ ਨਿਵੇਸ਼ ਕਰਨਾ ਸਮਝਦਾਰੀ ਰੱਖਦਾ ਹੈ। ਨਹੀਂ ਤਾਂ, ਤੁਸੀਂ ਇਸਨੂੰ ਖਤਮ ਕਰਨ ਦੀ ਬਜਾਏ ਕੂੜੇ ਨੂੰ ਸਵੈਚਾਲਿਤ ਕਰਦੇ ਹੋ। ਇਹ ਕੰਮ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਸਾਰੇ ਪੱਧਰਾਂ ਨੂੰ ਸ਼ਾਮਲ ਕਰਨ ਦਾ ਪਹਿਲਾ ਮੌਕਾ ਵੀ ਪ੍ਰਦਾਨ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਕਿਸੇ ਰੁਕਾਵਟ ਜਾਂ ਸੰਭਾਵੀ ਮੌਕੇ ਨੂੰ ਉਜਾਗਰ ਕਰਨ ਨੂੰ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਦੇ ਸਰੋਤ ਵਜੋਂ ਨਹੀਂ ਦੇਖਿਆ ਜਾਣਾ ਚਾਹੀਦਾ, ਸਗੋਂ ਆਪਣੇ ਕੰਮ ਦੇ ਮੁੱਖ ਪਾਤਰ ਬਣਨ ਦੇ ਮੌਕੇ ਵਜੋਂ ਦੇਖਿਆ ਜਾਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ।
ਇਤਾਲਵੀ ਨਿਰਮਾਣ ਅਕਸਰ ਇੱਕ ਵਿਰੋਧਾਭਾਸ ਦੇ ਅੰਦਰ ਹੁੰਦਾ ਹੈ: ਇਸ ਕੋਲ ਬਹੁਤ ਵਧੀਆ ਤਕਨੀਕੀ ਸਮਰੱਥਾਵਾਂ ਹਨ, ਪਰ ਇਹ ਸੰਗਠਨਾਂ ਨੂੰ ਲੋਕਾਂ, ਅਨੁਭਵ, ਅਤੇ "ਇਹ ਹਮੇਸ਼ਾ ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਕੀਤਾ ਗਿਆ ਹੈ" ਦੇ ਫਾਰਮੂਲੇ ਵਿੱਚ ਡੂੰਘਾਈ ਨਾਲ ਜੜ੍ਹਾਂ ਰੱਖਦਾ ਹੈ। ਕੀ ਇਹ ਅਜੇ ਵੀ ਮਾਮਲਾ ਹੈ?
ਬਦਕਿਸਮਤੀ ਨਾਲ, ਕਾਫ਼ੀ ਹੱਦ ਤੱਕ, ਹਾਂ। ਅਤੇ ਇਹ ਇੱਕ ਤਾਕਤ ਅਤੇ ਸੀਮਾ ਦੋਵੇਂ ਹੈ। ਸਾਡੀ ਆਰਥਿਕਤਾ ਦੀ ਰੀੜ੍ਹ ਦੀ ਹੱਡੀ ਛੋਟੇ ਅਤੇ ਦਰਮਿਆਨੇ ਆਕਾਰ ਦੇ ਕਾਰੋਬਾਰਾਂ ਅਤੇ ਕਾਰੀਗਰੀ ਕਾਰੋਬਾਰਾਂ ਤੋਂ ਬਣੀ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਹੱਥੀਂ ਕਿਰਤ ਵਿੱਚ ਵਿਕਸਤ ਹੁਨਰਾਂ ਨੂੰ ਵੱਡੇ ਉਤਪਾਦਨ ਵਾਤਾਵਰਣ ਵਿੱਚ ਤਬਦੀਲ ਕੀਤਾ ਗਿਆ ਹੈ। ਵਿਹਾਰਕ ਗਿਆਨ ਵਾਲੇ ਲੋਕ ਹਨ ਜੋ ਕਿਤੇ ਹੋਰ ਲੱਭਣਾ ਮੁਸ਼ਕਲ ਹੈ। ਉਹ ਲੋਕ ਜੋ ਕਿਸੇ ਸਮੱਸਿਆ ਨੂੰ ਕਿਸੇ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਦੁਆਰਾ ਲਾਗੂ ਕੀਤੇ ਜਾਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਸਹਿਜਤਾ ਦੁਆਰਾ ਹੱਲ ਕਰਨ ਦੇ ਸਮਰੱਥ ਹਨ। ਇਹ ਇੱਕ ਅਸਲ ਅਤੇ ਕੀਮਤੀ ਸੰਪਤੀ ਨੂੰ ਦਰਸਾਉਂਦਾ ਹੈ। ਸਮੱਸਿਆ ਉਦੋਂ ਪੈਦਾ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਜਦੋਂ ਉਹ ਗਿਆਨ ਵਿਸ਼ੇਸ਼ ਤੌਰ 'ਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਸਿਰਾਂ ਵਿੱਚ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਮਿਆਰਾਂ, ਸਾਂਝੀਆਂ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆਵਾਂ ਅਤੇ ਢਾਂਚਾਗਤ ਸਿਖਲਾਈ ਦੁਆਰਾ ਸੰਗਠਨ ਦੀ ਸੰਪਤੀ ਦਾ ਹਿੱਸਾ ਨਹੀਂ ਬਣਦਾ। ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਮੁੱਖ ਵਿਅਕਤੀ ਸੇਵਾਮੁਕਤ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜਾਂ ਨੌਕਰੀਆਂ ਬਦਲਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਕੰਪਨੀ ਆਪਣੇ ਆਪ ਦਾ ਇੱਕ ਹਿੱਸਾ ਗੁਆ ਦਿੰਦੀ ਹੈ। ਗੁਣਵੱਤਾ ਵਿੱਚ ਅਸਲ ਛਾਲ ਵਿਅਕਤੀਗਤ ਗਿਆਨ ਨੂੰ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਗਿਆਨ ਵਿੱਚ ਬਦਲਣਾ ਹੈ, ਹਾਲਾਂਕਿ, ਸਹਿਜਤਾ ਨੂੰ ਖਤਮ ਕੀਤੇ ਬਿਨਾਂ, ਜਿਸਦਾ ਮੁੱਲ ਜਾਰੀ ਰੱਖਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। ਬਹੁਤ ਸਾਰੀਆਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਮੁੱਖ ਹਸਤੀਆਂ ਦੀ ਤਬਦੀਲੀ ਲਈ ਵੱਡੀ ਦੇਰੀ ਨਾਲ ਤਿਆਰੀ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ। ਜੇਕਰ ਤੁਸੀਂ ਜਾਣਦੇ ਹੋ ਕਿ ਕੋਈ ਕੁਝ ਸਾਲਾਂ ਵਿੱਚ ਸੇਵਾਮੁਕਤ ਹੋ ਜਾਵੇਗਾ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਆਪਣੇ ਹੁਨਰਾਂ ਨੂੰ ਤਬਦੀਲ ਕਰਨ ਲਈ ਆਖਰੀ ਮਿੰਟ ਤੱਕ ਇੰਤਜ਼ਾਰ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦੇ। ਉਸ ਵਿਅਕਤੀ ਨੇ ਜੋ ਕੁਝ ਸਿੱਖਿਆ ਹੈ ਉਸਨੂੰ ਇਕੱਠਾ ਕਰਨ ਅਤੇ ਪ੍ਰਸਾਰਿਤ ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਦੋ, ਤਿੰਨ, ਜਾਂ ਚਾਰ ਸਾਲ ਵੀ ਲੱਗਦੇ ਹਨ। ਜਾਣਦਾ ਹੈ। ਸਿਰਫ਼ ਪਿਛਲੇ ਸਾਲ ਵਿੱਚ ਦਖਲ ਦੇਣ ਦਾ ਮਤਲਬ ਅਕਸਰ ਵਿਲੱਖਣ ਅਤੇ ਸ਼ਾਇਦ ਨਾ ਦੁਹਰਾਇਆ ਜਾਣ ਵਾਲਾ ਗਿਆਨ ਗੁਆਉਣਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ।
ਅਸੀਂ ਅਕਸਰ ਉਦਯੋਗਿਕ ਅਤੇ ਦਸਤਕਾਰੀ ਉਤਪਾਦਨ ਵਿੱਚ ਸਖ਼ਤੀ ਨਾਲ ਫਰਕ ਕਰਦੇ ਰਹਿੰਦੇ ਹਾਂ। ਫਿਰ ਵੀ ਇੱਕ ਦਸਤਕਾਰੀ ਕੰਪਨੀ ਬਹੁਤ ਨਵੀਨਤਾਕਾਰੀ ਹੋ ਸਕਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਸਫਲਤਾਪੂਰਵਕ ਮੁਕਾਬਲਾ ਕਰ ਸਕਦੀ ਹੈ। ਕਾਰੀਗਰੀ ਜ਼ਰੂਰੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਉਦਯੋਗਿਕ ਵਿਕਾਸ ਦਾ ਮਾੜਾ ਬੱਚਾ ਨਹੀਂ ਹੈ।
"ਬਿਲਕੁਲ ਨਹੀਂ। ਦਰਅਸਲ, ਮੈਂ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇੱਕ ਸਵਾਲ ਪੁੱਛਣਾ ਚਾਹੁੰਦਾ ਹਾਂ: ਕੀ ਇੱਕ ਵੱਡਾ ਸ਼ਿਪਯਾਰਡ ਇੱਕ ਉਦਯੋਗਿਕ ਉੱਦਮ ਹੈ ਜਾਂ ਇੱਕ ਕਾਰੀਗਰੀ ਵਾਲਾ? ਇਹ ਬਹੁਤ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਆਰਥਿਕ ਪਹਿਲੂਆਂ ਤੱਕ ਪਹੁੰਚ ਸਕਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਇੱਕ ਉਦਯੋਗਿਕ ਢਾਂਚਾ ਰੱਖ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਫਿਰ ਵੀ ਇੱਕੋ ਸਮੇਂ ਇੱਕ ਬਹੁਤ ਉੱਚ ਪੱਧਰੀ ਕਾਰੀਗਰੀ ਨੂੰ ਬਣਾਈ ਰੱਖਦਾ ਹੈ। ਕਾਰੀਗਰੀ ਉਹ ਯੋਗਤਾ ਹੈ ਜੋ ਬਣਾਈ ਗਈ ਚੀਜ਼ ਨੂੰ ਵਿਲੱਖਣਤਾ ਪ੍ਰਦਾਨ ਕਰਦੀ ਹੈ। ਇਹ ਇੱਕ ਵੱਡੇ ਸਮੂਹ ਵਿੱਚ ਜਾਂ ਇੱਕ ਛੋਟੇ ਪਰਿਵਾਰਕ ਕਾਰੋਬਾਰ ਵਿੱਚ ਮੌਜੂਦ ਹੋ ਸਕਦੀ ਹੈ। ਮੈਂ, ਉਦਾਹਰਣ ਵਜੋਂ, ਉੱਚ-ਅੰਤ ਦੀਆਂ ਆਟੋਮੋਬਾਈਲਜ਼ ਲਈ ਚਮੜੇ ਦੇ ਕੰਮ ਵਿੱਚ ਮਾਹਰ ਕੰਪਨੀਆਂ ਜਾਂ ਯਾਟਾਂ ਲਈ ਫਰਨੀਚਰ ਅਤੇ ਕੈਬਿਨ ਬਣਾਉਣ ਵਾਲੇ ਕਾਰੀਗਰਾਂ ਬਾਰੇ ਸੋਚ ਰਿਹਾ ਹਾਂ। ਕੁਝ ਮਾਮਲਿਆਂ ਵਿੱਚ, ਇਹ ਛੋਟੇ ਪਰਿਵਾਰ ਹਨ, ਫਿਰ ਵੀ ਅਮਲੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਅਟੱਲ ਕੈਬਿਨੇਟ ਬਣਾਉਣ ਦਾ ਕੰਮ ਕਰਨ ਦੇ ਸਮਰੱਥ ਹਨ। ਇਸ ਲਈ ਕਾਰੀਗਰੀ ਇੱਕ ਗੁਣਵੱਤਾ ਅਤੇ ਤਾਕਤ ਹੈ। ਇਹ ਜ਼ਰੂਰੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਆਕਾਰ 'ਤੇ ਨਿਰਭਰ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਦੂਜੇ ਦਰਜੇ ਦੀ ਆਰਥਿਕਤਾ ਦਾ ਹਿੱਸਾ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਬੇਸ਼ੱਕ, ਬਹੁਤ ਜ਼ਿਆਦਾ ਮਿਆਰੀ, ਉੱਚ-ਆਵਾਜ਼ ਵਾਲੇ ਉਤਪਾਦਨ ਹਨ ਜਿੱਥੇ ਇੱਕ ਕਾਰੀਗਰੀ ਪਹੁੰਚ ਆਰਥਿਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਅਸੰਭਵ ਹੋਵੇਗੀ। ਪਰ ਇਹ ਉਹਨਾਂ ਖੇਤਰਾਂ ਵਿੱਚ ਕਾਰੀਗਰੀ ਦੇ ਮੁੱਲ ਨੂੰ ਘੱਟ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ ਜਿੱਥੇ ਵਿਲੱਖਣਤਾ ਅਤੇ ਅਨੁਕੂਲਤਾ ਇੱਕ ਪ੍ਰਤੀਯੋਗੀ ਫਾਇਦਾ ਬਣਦੇ ਹਨ।"
ਤਾਂ ਫਿਰ ਵਿੱਤੀ, ਵਿੱਤੀ ਅਤੇ ਉਦਯੋਗਿਕ ਪ੍ਰਣਾਲੀ ਅਕਸਰ ਵੱਡੇ ਉਤਪਾਦਨ ਅਤੇ ਵੱਡੇ ਸਮੂਹਾਂ ਦੇ ਪੱਖ ਵਿੱਚ ਕਿਉਂ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਜਦੋਂ ਕਿ ਇਟਲੀ ਮੁੱਖ ਤੌਰ 'ਤੇ ਛੋਟੇ ਅਤੇ ਦਰਮਿਆਨੇ ਆਕਾਰ ਦੇ ਉੱਦਮਾਂ 'ਤੇ ਨਿਰਭਰ ਕਰਦਾ ਹੈ?
ਇਹ ਗਤੀਸ਼ੀਲਤਾ ਸਿਰਫ਼ ਇਟਲੀ ਲਈ ਹੀ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਬਹੁਤ ਜ਼ਿਆਦਾ ਨਿਯਮ ਯੂਰਪ ਵਿੱਚ ਖਾਸ ਤੌਰ 'ਤੇ ਸਪੱਸ਼ਟ ਹੈ, ਪਰ ਛੋਟੇ ਅਤੇ ਦਰਮਿਆਨੇ ਆਕਾਰ ਦੇ ਉੱਦਮਾਂ ਨੂੰ ਨੁਕਸਾਨ ਪਹੁੰਚਾਉਣ ਲਈ ਵੱਡੇ ਸਮੂਹਾਂ ਦਾ ਪੱਖ ਲੈਣਾ ਇੱਕ ਵਿਸ਼ਵਵਿਆਪੀ ਰੁਝਾਨ ਹੈ। ਵੱਡੀਆਂ ਪੂੰਜੀਆਂ ਇੱਕ SME ਨੂੰ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਮੁਸ਼ਕਲ ਵਿੱਚ ਪੈਣ ਦੀ ਉਡੀਕ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ, ਇਸਦੇ ਪੇਟੈਂਟ, ਮੁਹਾਰਤ, ਗਾਹਕ ਅਧਾਰ, ਉਤਪਾਦ ਲਾਈਨ ਅਤੇ ਸੇਵਾ ਦੀ ਗੁਣਵੱਤਾ ਨੂੰ ਆਪਣੇ ਕਬਜ਼ੇ ਵਿੱਚ ਲੈ ਲੈਂਦੀਆਂ ਹਨ। ਫਿਰ ਇਹਨਾਂ ਸਰੋਤਾਂ ਨੂੰ ਵੱਡੇ ਢਾਂਚੇ ਵਿੱਚ ਸ਼ਾਮਲ ਕੀਤਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਜੋ ਪੈਮਾਨੇ ਦੀਆਂ ਅਰਥਵਿਵਸਥਾਵਾਂ ਤੋਂ ਲਾਭ ਉਠਾ ਸਕਦੇ ਹਨ, ਪਰ ਅਕਸਰ ਖਾਲੀ ਫੈਕਟਰੀਆਂ, ਗਰੀਬ ਖੇਤਰਾਂ ਅਤੇ ਬਾਹਰ ਰੱਖੇ ਗਏ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਪਿੱਛੇ ਛੱਡ ਦਿੰਦੇ ਹਨ। ਦੂਜੇ ਪਾਸੇ, ਇਤਾਲਵੀ ਪਰਿਵਾਰਕ ਕਾਰੋਬਾਰ ਵਿੱਚ ਕੁਝ ਬਹੁਤ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਵਿਸ਼ੇਸ਼ਤਾਵਾਂ ਹਨ। ਪਹਿਲੀ ਫੈਸਲੇ ਲੈਣ ਦੀ ਗਤੀ ਹੈ, ਅਕਸਰ ਇੱਕ ਸੱਚਮੁੱਚ ਲੰਬੇ ਸਮੇਂ ਦੇ ਦ੍ਰਿਸ਼ਟੀਕੋਣ ਦੇ ਨਾਲ। ਜੋ ਲੋਕ ਆਪਣਾ ਨਾਮ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਦਰਵਾਜ਼ੇ 'ਤੇ ਲਗਾਉਂਦੇ ਹਨ ਉਹ ਇਸਨੂੰ ਇੱਕ ਪੀੜ੍ਹੀ-ਅਵਧੀ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਨਹੀਂ, ਇੱਕ ਤਿਮਾਹੀ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਮੰਨਦੇ ਹਨ। ਇਹ ਦਲੇਰਾਨਾ ਫੈਸਲਿਆਂ ਦੀ ਆਗਿਆ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਜਨਤਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਵਪਾਰ ਕੀਤਾ ਜਾਣ ਵਾਲਾ ਸਮੂਹ, ਸਮੇਂ-ਸਮੇਂ 'ਤੇ ਨਤੀਜਿਆਂ ਅਤੇ ਲਾਭਅੰਸ਼ਾਂ ਦੇ ਦਬਾਅ ਹੇਠ, ਜਾਇਜ਼ ਠਹਿਰਾਉਣ ਲਈ ਸੰਘਰਸ਼ ਕਰੇਗਾ। ਸੀਮਾ ਉਦੋਂ ਉੱਭਰਦੀ ਹੈ ਜਦੋਂ ਕੰਪਨੀ ਵਧਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਪਰਿਵਾਰਕ ਭੂਮਿਕਾ ਪ੍ਰਬੰਧਕੀ ਭੂਮਿਕਾ ਨਾਲ ਓਵਰਲੈਪ ਹੋਣ ਲੱਗਦੀ ਹੈ। ਫੈਸਲੇ ਨਿੱਜੀ ਰਹਿੰਦੇ ਹਨ ਜਦੋਂ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਫੈਸਲੇ ਬਣਨਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਢਾਂਚੇ ਕਾਰਜਾਂ ਦੀ ਬਜਾਏ ਲੋਕਾਂ ਦੇ ਆਲੇ-ਦੁਆਲੇ ਤਿਆਰ ਕੀਤੇ ਜਾਂਦੇ ਹਨ। ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਪਰਿਵਾਰਕ ਕਾਰੋਬਾਰ ਇੱਕ ਖਾਸ ਆਕਾਰ ਦੀ ਸੀਮਾ ਤੋਂ ਵੱਧ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਪਰ ਇੱਕ ਛੋਟੇ ਕਾਰੋਬਾਰ ਵਾਂਗ ਵਿਵਹਾਰ ਕਰਨਾ ਜਾਰੀ ਰੱਖਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਇਸਨੂੰ ਇੱਕ ਅਜਿਹੀ ਰੁਕਾਵਟ ਦਾ ਸਾਹਮਣਾ ਕਰਨਾ ਪੈਂਦਾ ਹੈ ਜੋ ਬਾਜ਼ਾਰ-ਸੰਚਾਲਿਤ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ। ਇਹ ਸ਼ਾਸਨ-ਸੰਚਾਲਿਤ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।
ਇਤਾਲਵੀ ਪਰਿਵਾਰਕ ਕਾਰੋਬਾਰ ਦੀ ਬੁਨਿਆਦੀ ਤਾਕਤ ਕੀ ਹੈ ਅਤੇ ਇਸਦੀ ਸਭ ਤੋਂ ਖਤਰਨਾਕ ਸੀਮਾ ਕੀ ਹੈ?
ਇੱਕ ਪਰਿਵਾਰਕ ਕਾਰੋਬਾਰ ਇੱਕ ਖਜ਼ਾਨਾ ਹੈ। ਇਸਦੀ ਤਾਕਤ ਇਸਦਾ ਪੀੜ੍ਹੀ-ਪੱਧਰੀ ਦ੍ਰਿਸ਼ਟੀਕੋਣ ਹੈ, ਇੱਕ ਲੰਬੇ ਸਮੇਂ ਦੇ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਦੀ ਕਲਪਨਾ ਕਰਨ ਦੀ ਯੋਗਤਾ। ਹਾਲਾਂਕਿ, ਕੁਝ ਮਾਮਲਿਆਂ ਵਿੱਚ, ਇਹ ਦ੍ਰਿਸ਼ਟੀਕੋਣ ਇੰਨਾ ਲੰਬੇ ਸਮੇਂ ਦਾ ਅਤੇ ਅਨਿਸ਼ਚਿਤ ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਕਿ ਇਹ ਜਨਸੰਖਿਆ ਅਤੇ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਹਕੀਕਤਾਂ ਨੂੰ ਧਿਆਨ ਵਿੱਚ ਰੱਖਣ ਵਿੱਚ ਅਸਫਲ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ। ਇਸਦੀ ਕਮਜ਼ੋਰੀ ਢਾਂਚਿਆਂ ਦੀ ਬਹੁਤ ਜ਼ਿਆਦਾ ਅਨੁਕੂਲਤਾ ਹੈ। ਗਿਆਨ ਅਤੇ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰੀਆਂ ਪੂਰੀ ਸੰਸਥਾ ਨੂੰ ਸੱਚਮੁੱਚ ਅਮੀਰ ਬਣਾਏ ਬਿਨਾਂ ਖਾਸ ਵਿਅਕਤੀਆਂ ਨਾਲ ਬੱਝੀਆਂ ਰਹਿੰਦੀਆਂ ਹਨ। ਫਿਰ ਦੋ ਮੁੱਦੇ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਬਣ ਜਾਂਦੇ ਹਨ। ਪਹਿਲਾ ਪੀੜ੍ਹੀ-ਪੱਧਰੀ ਤਬਦੀਲੀ ਹੈ, ਜੋ ਹਜ਼ਾਰਾਂ ਇਤਾਲਵੀ ਕੰਪਨੀਆਂ ਨੂੰ ਪ੍ਰਭਾਵਿਤ ਕਰਦੀ ਹੈ। ਬਹੁਤ ਸਾਰੇ ਬਿਨਾਂ ਤਿਆਰੀ ਦੇ ਪਹੁੰਚਦੇ ਹਨ, ਕਿਉਂਕਿ ਉਹ ਸਮੱਸਿਆ ਨੂੰ ਮੁਲਤਵੀ ਕਰਨ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕਰਦੇ ਹਨ। ਅਸਲੀਅਤ ਵਿੱਚ, ਅਕਸਰ ਲੋਕ ਨਹੀਂ ਚਾਹੁੰਦੇ ਕਿ ਸੌਂਪਣਾ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਹੋਵੇ। ਜਦੋਂ ਤੱਕ ਉਹ ਦਖਲ ਦਿੰਦੇ ਹਨ, ਬਹੁਤ ਦੇਰ ਹੋ ਚੁੱਕੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਅਤੇ ਇਹ ਬਿਲਕੁਲ ਉਸੇ ਸਮੇਂ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਇੱਕ ਵੱਡਾ ਸਮੂਹ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰਨ ਅਤੇ ਇਸਦੀ ਸੰਪਤੀਆਂ ਨੂੰ ਕਿਤੇ ਹੋਰ ਲਿਜਾਣ ਲਈ ਲੋੜੀਂਦੀ ਪੂੰਜੀ ਲੈ ਕੇ ਪਹੁੰਚ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਦੂਜਾ ਮੁੱਦਾ ਸੰਖਿਆਵਾਂ ਦਾ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਕਰਨਾ ਹੈ, ਇਸ ਲਈ ਵਪਾਰਕ ਬੁੱਧੀ ਅਤੇ ਡੇਟਾ ਵਿਸ਼ਲੇਸ਼ਣ। ਅਕਸਰ ਇਹ ਸੋਚਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਕਿ ਇਹ ਸਾਧਨ ਸਿਰਫ ਦਰਮਿਆਨੀਆਂ-ਵੱਡੀਆਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਲਈ ਹਨ। ਮੇਰੇ ਅਨੁਭਵ ਨੇ ਮੈਨੂੰ ਇਸ ਤੋਂ ਉਲਟ ਦਿਖਾਇਆ ਹੈ। ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਲਈ ਮੈਂ ਕੰਮ ਕੀਤਾ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ ਵਿੱਚ, ਮੈਂ ਇੱਕ ਕਾਰੋਬਾਰੀ ਪ੍ਰਣਾਲੀ ਇੰਟੈਲੀਜੈਂਸ ਬਣਾਈ ਜਿਸਨੇ ਮਾਲਕਾਂ ਦੁਆਰਾ ਵਰਤੇ ਗਏ ਰਿਪੋਰਟਿੰਗ ਮਾਡਲ ਵਿੱਚ ਵਿਘਨ ਨਹੀਂ ਪਾਇਆ। ਇਸਨੇ ਇਸਨੂੰ ਸਿਰਫ਼ ਆਟੋਮੈਟਿਕ, ਪ੍ਰਮਾਣਿਤ ਅਤੇ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਬਣਾਇਆ। ਰਿਪੋਰਟਿੰਗ ਦੀ ਦਿੱਖ ਵੀ ਪਿਛਲੇ ਵਾਲੇ ਵਰਗੀ ਹੀ ਸੀ। ਇਸਨੇ ਅਵਿਸ਼ਵਾਸ ਨੂੰ ਘਟਾ ਦਿੱਤਾ ਅਤੇ ਕੁਝ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਸਮਾਨਾਂਤਰ ਪੁਰਾਣੇ ਸਿਸਟਮ ਦੀ ਵਰਤੋਂ ਜਾਰੀ ਰੱਖਣ ਤੋਂ ਰੋਕਿਆ। ਤਬਦੀਲੀ ਨੇ ਕੰਮ ਕੀਤਾ ਕਿਉਂਕਿ ਤਕਨਾਲੋਜੀ ਨੂੰ ਇੱਕ ਵਿਘਨ ਵਜੋਂ ਨਹੀਂ ਲਗਾਇਆ ਗਿਆ ਸੀ, ਸਗੋਂ ਇੱਕ ਸਮਝਣਯੋਗ ਵਿਕਾਸ ਵਜੋਂ ਪੇਸ਼ ਕੀਤਾ ਗਿਆ ਸੀ। ਪਰਿਵਾਰਕ ਕਾਰੋਬਾਰਾਂ ਦਾ ਭਵਿੱਖ ਬਹੁਤ ਦਿਲਚਸਪ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਬਸ਼ਰਤੇ ਉਹ ਡਿਜੀਟਲ ਤਬਦੀਲੀ, ਪੀੜ੍ਹੀ ਤਬਦੀਲੀ ਅਤੇ ਡੇਟਾ ਵਿਸ਼ਲੇਸ਼ਣ ਨੂੰ ਗੰਭੀਰਤਾ ਨਾਲ ਸੰਬੋਧਿਤ ਕਰਦੇ ਹੋਣ।
ਪੁਨਰਗਠਨ ਦਾ ਵਿਸ਼ਾ ਅਕਸਰ ਤੁਹਾਡੇ ਕਰੀਅਰ ਵਿੱਚ ਆਉਂਦਾ ਹੈ: ਉਤਪਾਦਨ, ਸਪਲਾਈ ਚੇਨ, ਸ਼ਾਖਾਵਾਂ, ਟੀਮਾਂ ਅਤੇ ਵਪਾਰਕ ਇਕਾਈਆਂ। ਕਿਸੇ ਕੰਪਨੀ ਦੀ ਮਨੁੱਖੀ ਅਤੇ ਸੱਭਿਆਚਾਰਕ ਪੂੰਜੀ ਨੂੰ ਤਬਾਹ ਕੀਤੇ ਬਿਨਾਂ ਪੁਨਰਗਠਨ ਕਰਨ ਦਾ ਕੀ ਅਰਥ ਹੈ?
"ਸਭ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਅਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ, ਇਸਦਾ ਮਤਲਬ ਹੈ ਇਹ ਪਛਾਣਨਾ ਕਿ ਹਰੇਕ ਸੰਗਠਨ, ਭਾਵੇਂ ਇਹ ਅਕੁਸ਼ਲ ਜਾਪਦਾ ਹੋਵੇ, ਵਿਸ਼ਵਾਸ, ਚੁੱਪ ਮੁਹਾਰਤ ਅਤੇ ਇੱਕ ਕੀਮਤੀ ਇਤਿਹਾਸਕ ਯਾਦਦਾਸ਼ਤ ਦੇ ਰਿਸ਼ਤੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ। ਪੁਨਰਗਠਨ ਦਾ ਮਤਲਬ ਕਾਗਜ਼ ਦੀ ਇੱਕ ਖਾਲੀ ਸ਼ੀਟ 'ਤੇ ਇੱਕ ਨਵਾਂ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਚਾਰਟ ਬਣਾਉਣਾ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਇਸਦਾ ਮਤਲਬ ਹੈ ਇਹ ਸਮਝਣਾ ਕਿ ਕੀ ਕੰਮ ਕਰਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਕਿਉਂ, ਇਸ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਕਿ ਕੀ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ। ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡਾ ਜੋਖਮ ਉੱਪਰੋਂ ਇੱਕ ਸਿਧਾਂਤਕ ਮਾਡਲ ਨੂੰ ਲਾਗੂ ਕਰਨਾ ਹੈ, ਉਹਨਾਂ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਸੁਣੇ ਬਿਨਾਂ ਜੋ ਹਰ ਰੋਜ਼ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਦਾ ਅਨੁਭਵ ਕਰਦੇ ਹਨ। ਮੈਂ ਹਮੇਸ਼ਾ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਨਿਦਾਨ ਵਿੱਚ ਸ਼ਾਮਲ ਕਰਨ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕੀਤੀ ਹੈ, ਨਾ ਕਿ ਸਿਰਫ਼ ਹੱਲ ਲਾਗੂ ਕਰਨ ਵਿੱਚ। ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਵਿਅਕਤੀ ਕਿਸੇ ਸਮੱਸਿਆ ਨੂੰ ਪਛਾਣਦਾ ਹੈ ਜਿਸਦੀ ਪਛਾਣ ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਉਹਨਾਂ ਦੀ ਮਦਦ ਕੀਤੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਉਹ ਹੱਲ ਨੂੰ ਸਿਰਫ਼ ਥੋਪਿਆ ਜਾਣ ਨਾਲੋਂ ਕਿਤੇ ਜ਼ਿਆਦਾ ਆਸਾਨੀ ਨਾਲ ਸਵੀਕਾਰ ਕਰਦੇ ਹਨ। ਇੱਕ ਸਥਾਈ ਪੁਨਰਗਠਨ ਉਹ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜਿਸਨੂੰ ਲੋਕ, ਘੱਟੋ ਘੱਟ ਅੰਸ਼ਕ ਤੌਰ 'ਤੇ, ਆਪਣੇ ਸਮਝਦੇ ਹਨ।"
ਇਸ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਵਿੱਚ ਮਨੁੱਖੀ ਰਿਸ਼ਤਿਆਂ ਦੀ ਗੁਣਵੱਤਾ ਕਿੰਨੀ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਹੈ? ਅਤੇ ਇਸ ਸਬੰਧ ਵਿੱਚ ਕੰਪਨੀਆਂ ਕਿੰਨਾ ਨੁਕਸਾਨ ਕਰ ਰਹੀਆਂ ਹਨ?
ਮੇਰੇ ਲਈ, ਮਨੁੱਖੀ ਰਿਸ਼ਤੇ ਬੁਨਿਆਦੀ ਹਨ। ਸਾਨੂੰ ਅਜਿਹੀਆਂ ਥਾਵਾਂ ਬਣਾਉਣ ਦੀ ਲੋੜ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਲੋਕ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰ ਸਕਣ, ਸਮਝ ਸਕਣ, ਅਤੇ ਧਮਕੀਆਂ ਨਾ ਦੇ ਸਕਣ। ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਉਹ ਪ੍ਰਗਟ ਕਰਨ ਦੇ ਯੋਗ ਹੋਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ ਜੋ ਉਹਨਾਂ ਨੇ ਦੇਖਿਆ ਹੈ, ਉਹਨਾਂ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਦਾ ਸਾਹਮਣਾ ਕੀਤਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਸੁਧਾਰ ਦੇ ਮੌਕੇ ਜੋ ਉਹ ਦੇਖਦੇ ਹਨ। ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਇਹ ਜਾਣਨ ਦੀ ਲੋੜ ਹੈ ਕਿ ਹੱਲ ਦਾ ਪ੍ਰਸਤਾਵ ਦੇਣਾ ਜਾਂ ਮੌਕਾ ਦੱਸਣਾ ਉਲਟਾ ਨਹੀਂ ਹੋਵੇਗਾ, ਪਰ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਵਧਾਉਣ ਵਿੱਚ ਮਦਦ ਕਰੇਗਾ। ਪੂਰੀ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਦੌਰਾਨ ਸਰਗਰਮ ਸੁਣਨਾ ਅਤੇ ਫੀਡਬੈਕ ਜ਼ਰੂਰੀ ਹੈ। ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ, ਲੋਕ ਉਸ ਬਦਲਾਅ ਦੀ ਪਛਾਣ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਨ ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਉਹਨਾਂ ਨੇ ਆਉਣ ਵਿੱਚ ਮਦਦ ਕੀਤੀ ਹੈ।
ਇਸ ਦ੍ਰਿਸ਼ਟੀਕੋਣ ਵਿੱਚ ਐਡਰਿਅਨੋ ਓਲੀਵੇਟੀ ਕਿੰਨਾ ਕੁ ਹੈ?
"ਬਹੁਤ ਜ਼ਿਆਦਾ। ਐਡਰੀਅਨੋ ਓਲੀਵੇਟੀ ਬਹੁਤ ਵੱਡੀ ਪ੍ਰੇਰਨਾ ਦਾ ਸਰੋਤ ਹੈ। ਲੋਕਾਂ ਲਈ ਫੈਕਟਰੀ ਬਣਾਉਣ ਦਾ ਵਿਚਾਰ, ਨਾ ਕਿ ਫੈਕਟਰੀ ਲਈ ਲੋਕ, ਬਹੁਤ ਹੀ ਢੁਕਵਾਂ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ। ਮਹਾਨ ਉਦਯੋਗਿਕ ਨੇਤਾ ਰਹੇ ਹਨ ਜੋ ਨਾ ਸਿਰਫ਼ ਆਰਥਿਕ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆਵਾਂ ਨੂੰ ਤੇਜ਼ ਕਰਨ ਦੇ ਸਮਰੱਥ ਹਨ, ਸਗੋਂ ਸਬੰਧਾਂ ਨੂੰ ਵੀ ਤੇਜ਼ ਕਰਦੇ ਹਨ। ਅਤੇ ਬਦਲੇ ਵਿੱਚ, ਸਬੰਧਾਂ ਨੇ ਕੰਪਨੀਆਂ ਨੂੰ ਵਧਣ ਵਿੱਚ ਮਦਦ ਕੀਤੀ ਹੈ। ਸਾਨੂੰ ਯਾਦ ਰੱਖਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ ਕਿ ਕੰਪਨੀਆਂ ਮੁੱਖ ਤੌਰ 'ਤੇ ਲੋਕਾਂ ਤੋਂ ਬਣੀਆਂ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ। ਅੱਜ ਇੱਕ ਖਾਸ ਆਧੁਨਿਕਤਾਵਾਦੀ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਸਾਨੂੰ ਇਹ ਕਲਪਨਾ ਕਰਨ ਵੱਲ ਲੈ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਕਿ ਆਰਟੀਫੀਸ਼ੀਅਲ ਇੰਟੈਲੀਜੈਂਸ ਸਭ ਕੁਝ ਕਰੇਗਾ, ਕਿ ਮਾਨਵ-ਰੂਪ ਰੋਬੋਟ ਹਰ ਗਤੀਵਿਧੀ ਦੀ ਥਾਂ ਲੈਣਗੇ, ਅਤੇ ਕੰਪਨੀਆਂ ਹਨੇਰੇ ਸਥਾਨ ਬਣ ਜਾਣਗੀਆਂ ਜਿੱਥੇ ਮਸ਼ੀਨਾਂ ਇੱਕ ਦੂਜੇ ਨਾਲ ਗੱਲਬਾਤ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ। ਮੈਨੂੰ ਨਹੀਂ ਲੱਗਦਾ ਕਿ ਅਜਿਹਾ ਹੋਵੇਗਾ। ਮਨੁੱਖ ਦੀ ਕੇਂਦਰੀਤਾ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਫੈਸਲਿਆਂ ਅਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਅਮੂਰਤ ਗੁਣਾਂ ਦੀ, ਬੁਨਿਆਦੀ ਰਹੇਗੀ।"
ਕੀ ਲੋਕਾਂ 'ਤੇ ਇਹ ਧਿਆਨ ਕੇਂਦਰਿਤ ਕਰਨ ਨਾਲ ਇੱਕ ਵੱਡੇ ਸਮੂਹ ਦੀ ਬਜਾਏ ਇੱਕ ਸ਼ਿਲਪਕਾਰੀ ਕਾਰੋਬਾਰ ਜਾਂ ਇੱਕ SME ਵਿੱਚ ਵਧੇਰੇ ਕੁਦਰਤੀ ਜਗ੍ਹਾ ਮਿਲ ਸਕਦੀ ਹੈ?
ਜਦੋਂ ਕਿਸੇ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਬਦਲਣ ਦੀ ਲੋੜ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਅਜੇ ਤੱਕ ਉਹ ਵੱਡੇ ਆਕਾਰ ਤੱਕ ਨਹੀਂ ਪਹੁੰਚੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਇਸਦਾ ਢਾਂਚਾ ਇੱਕ ਫਾਇਦਾ ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਅੰਦਰੂਨੀ ਸੰਪਰਕ ਘੱਟ ਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਜਿਸ ਨਾਲ ਦਖਲ ਦੇਣਾ ਆਸਾਨ ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਕਮਜ਼ੋਰ ਉਤਪਾਦਨ, ਤਬਦੀਲੀ ਪ੍ਰਬੰਧਨ, ਪੁਨਰ-ਰੂਪਾਂਤਰਣ, ਅਤੇ ਇੱਥੋਂ ਤੱਕ ਕਿ ਅੰਤਰਰਾਸ਼ਟਰੀਕਰਨ ਵੀ ਆਸਾਨ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਹਾਲਾਂਕਿ, ਇੱਕ ਵੱਡੇ ਸੰਗਠਨ ਵਿੱਚ, ਜਦੋਂ ਸਥਿਤੀ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਸਮਝੌਤਾ ਕੀਤੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਸ਼ਾਮਲ ਕਰਨ ਦਾ ਸਮਾਂ ਨਹੀਂ ਹੋ ਸਕਦਾ। ਕਠੋਰ ਅਤੇ ਬਹੁਤ ਹੀ ਅਪ੍ਰਸਿੱਧ ਫੈਸਲੇ ਅਪਣਾਏ ਜਾਂਦੇ ਹਨ। ਅਸੀਂ ਇਸਨੂੰ, ਉਦਾਹਰਣ ਵਜੋਂ, ਯੂਰਪੀਅਨ ਆਟੋਮੋਟਿਵ ਉਦਯੋਗ ਦੇ ਕੁਝ ਖੇਤਰਾਂ ਵਿੱਚ ਦੇਖ ਰਹੇ ਹਾਂ। ਜਦੋਂ ਤਬਦੀਲੀ ਨੂੰ ਬਹੁਤ ਦੇਰ ਨਾਲ ਸੰਬੋਧਿਤ ਕੀਤਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਇਹ ਲਗਭਗ ਇੱਕ ਯੁੱਧ ਦਾ ਰੂਪ ਲੈ ਲੈਂਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਲਾਜ਼ਮੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਬਹੁਤ ਸਾਰੇ ਜਾਨੀ ਨੁਕਸਾਨ ਛੱਡਦਾ ਹੈ। ਇਸ ਲਈ ਇੱਕ ਕਮਜ਼ੋਰ ਉਦਯੋਗਿਕ ਢਾਂਚਾ ਵੀ ਵਧੇਰੇ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਪ੍ਰਤੀਕਿਰਿਆ ਕਰਨ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ ਰੱਖਦਾ ਹੈ, ਬਸ਼ਰਤੇ ਇਹ ਜਲਦੀ ਹੀ ਤਬਦੀਲੀ ਦੀ ਜ਼ਰੂਰਤ ਨੂੰ ਪਛਾਣ ਲਵੇ।
ਉਸਦੀ ਗੱਲ ਵਿੱਚ ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਦਾ ਇੱਕ ਖਾਸ ਤੱਤ ਹੈ। ਇਟਲੀ ਯਕੀਨੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਉਤਪਾਦਨ ਮੁਸ਼ਕਲਾਂ ਦਾ ਸਾਹਮਣਾ ਕਰ ਰਿਹਾ ਹੈ, ਪਰ ਇਸਦੇ ਉੱਦਮੀ ਤਾਣੇ-ਬਾਣੇ ਦਾ ਆਕਾਰ ਅਤੇ ਵਿਸ਼ੇਸ਼ਤਾਵਾਂ ਵੀ ਵਿਰੋਧ ਦੇ ਇੱਕ ਰੂਪ ਨੂੰ ਦਰਸਾ ਸਕਦੀਆਂ ਹਨ।
ਇਹ ਸੱਚ ਹੈ। ਸਮੱਸਿਆ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਅਸੀਂ ਅਕਸਰ ਦੋ ਵਿਰੋਧੀ ਬਿਰਤਾਂਤਾਂ ਵਿੱਚ ਫਸੇ ਰਹਿੰਦੇ ਹਾਂ। 1980 ਅਤੇ 1990 ਦੇ ਦਹਾਕੇ ਦੇ ਕੁਝ ਹਿੱਸਿਆਂ ਵਿੱਚ, ਇੱਕ ਪੂਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਆਸ਼ਾਵਾਦੀ ਦ੍ਰਿਸ਼ਟੀ ਪ੍ਰਬਲ ਸੀ। ਵਿਕਾਸ ਦੀ ਕਲਪਨਾ ਇੱਕ ਅਜਿਹੇ ਜਹਾਜ਼ ਵਜੋਂ ਕੀਤੀ ਗਈ ਸੀ ਜੋ ਲਗਾਤਾਰ ਚੜ੍ਹਨ ਲਈ ਤਿਆਰ ਹੈ। ਹਾਲਾਂਕਿ, ਅਸੀਂ ਜਾਣਦੇ ਹਾਂ ਕਿ ਇੱਕ ਜਹਾਜ਼, ਇੱਕ ਵਾਰ ਜਦੋਂ ਇਹ ਇੱਕ ਖਾਸ ਉਚਾਈ 'ਤੇ ਪਹੁੰਚ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਉਹ ਅਣਮਿੱਥੇ ਸਮੇਂ ਲਈ ਚੜ੍ਹਨਾ ਜਾਰੀ ਨਹੀਂ ਰੱਖ ਸਕਦਾ। ਅੱਜ, ਉਲਟ ਬਿਰਤਾਂਤ ਅਕਸਰ ਪ੍ਰਬਲ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਇੱਕ ਮੁਸ਼ਕਲ ਸਮੇਂ ਨਾਲ ਸਬੰਧਤ ਅਸਲ ਡੇਟਾ ਲੈਂਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਸਨੂੰ ਹੇਠਾਂ ਵੱਲ ਇੱਕ ਹੇਠਾਂ ਵੱਲ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਜਿਵੇਂ ਕਿ ਗਿਰਾਵਟ ਅਟੱਲ ਅਤੇ ਨਿਸ਼ਚਿਤ ਸੀ। ਅਰਥਵਿਵਸਥਾ ਹਜ਼ਾਰਾਂ ਸਾਲਾਂ ਤੋਂ ਮੌਜੂਦ ਹੈ। ਇਹ ਸਾਮਰਾਜਾਂ, ਯੁੱਧਾਂ, ਭੂਗੋਲਿਕ ਖੋਜਾਂ, ਤਕਨੀਕੀ ਇਨਕਲਾਬਾਂ, ਸੰਕਟਾਂ ਅਤੇ ਸਮਾਜਿਕ ਤਬਦੀਲੀਆਂ ਤੋਂ ਬਚੀ ਹੈ। ਇਹ ਚੱਕਰਾਂ ਵਿੱਚ ਅੱਗੇ ਵਧਦੀ ਰਹੇਗੀ। ਗਿਰਾਵਟ ਦਰਦਨਾਕ ਹਨ, ਪਰ ਉਹ ਇਤਿਹਾਸ ਦੇ ਅੰਤ ਨੂੰ ਨਹੀਂ ਦਰਸਾਉਂਦੀਆਂ। ਮਨੁੱਖਤਾ ਜਾਰੀ ਰਹੇਗੀ, ਅਤੇ ਆਰਥਿਕਤਾ ਜਾਰੀ ਰਹੇਗੀ। ਅਤੇ ਜੇਕਰ ਅਸੀਂ ਅਰਥਵਿਵਸਥਾ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਹੋਰ ਮਨੁੱਖੀ ਪਹਿਲੂ ਨੂੰ ਬਹਾਲ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਾਂ, ਤਾਂ ਸਾਨੂੰ ਸਾਰਿਆਂ ਨੂੰ ਲਾਭ ਹੋਵੇਗਾ। ਮੇਰਾ ਮੰਨਣਾ ਹੈ ਕਿ ਇੱਕ ਪ੍ਰਮੁੱਖ ਬਿਰਤਾਂਤ ਹੋਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ, ਨਾ ਤਾਂ ਸਕਾਰਾਤਮਕ ਅਤੇ ਨਾ ਹੀ ਨਕਾਰਾਤਮਕ। ਜਿਸ ਚੀਜ਼ ਦੀ ਲੋੜ ਹੈ ਉਹ ਹੈ ਭਰਮਾਂ ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ ਅਤੇ ਆਪਣੇ ਆਪ ਨੂੰ ਅਧਰੰਗ ਹੋਣ ਦਿੱਤੇ ਬਿਨਾਂ ਅਸਲੀਅਤ ਦੀ ਵਿਆਖਿਆ ਕਰਨ ਦੀ ਯੋਗਤਾ।
ਅੱਜ ਤੁਸੀਂ ਇੱਕ ਛੋਟੇ ਜਾਂ ਦਰਮਿਆਨੇ ਆਕਾਰ ਦੇ ਕਾਰੋਬਾਰੀ ਮਾਲਕ ਨੂੰ ਕੀ ਸਲਾਹ ਦਿਓਗੇ ਜੋ ਨਵੀਨਤਾ ਲਿਆਉਣਾ ਚਾਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਆਪਣੇ ਆਪ ਨੂੰ ਬਿਹਤਰ ਢੰਗ ਨਾਲ ਸੰਗਠਿਤ ਕਰਨਾ ਚਾਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਪੀੜ੍ਹੀ-ਦਰ-ਪੀੜ੍ਹੀ ਤਬਦੀਲੀ ਨੂੰ ਢੁਕਵੇਂ ਢੰਗ ਨਾਲ ਨੇਵੀਗੇਟ ਕਰਨਾ ਚਾਹੁੰਦਾ ਹੈ?
“ਮੈਂ ਪਹਿਲਾਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਸਲਾਹ ਦੇਵਾਂਗਾ ਕਿ ਉਹ ਕੰਪਨੀ ਦਾ ਵਿਸ਼ਲੇਸ਼ਣ ਠੰਢੇ ਦਿਮਾਗ ਅਤੇ ਖੁੱਲ੍ਹੇ ਦਿਮਾਗ ਨਾਲ ਕਰਨ, ਡੇਟਾ ਤੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰਦੇ ਹੋਏ। ਇਹ ਬੇਲੋੜਾ ਲੱਗ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਖਾਸ ਕਰਕੇ ਜਦੋਂ ਉੱਦਮੀ ਨੇ ਖੁਦ ਕਾਰੋਬਾਰ ਦੀ ਸਥਾਪਨਾ ਕੀਤੀ ਅਤੇ ਸੋਚਦਾ ਹੈ ਕਿ ਉਹ ਇਸਦੇ ਹਰ ਇੰਚ ਨੂੰ ਜਾਣਦਾ ਹੈ। ਫਿਰ ਵੀ, ਸੱਚੀ ਉੱਦਮੀ ਸਹੀ ਮਿਹਨਤ ਅਕਸਰ ਕਦੇ ਨਹੀਂ ਕੀਤੀ ਜਾਂਦੀ। ਕੁਝ ਚੀਜ਼ਾਂ ਨੂੰ ਨਜ਼ਰਅੰਦਾਜ਼ ਕੀਤਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਹੋਰਾਂ ਦਾ ਧਿਆਨ ਨਹੀਂ ਦਿੱਤਾ ਜਾਂਦਾ। ਫਿਰ ਵੀ ਦੂਜਿਆਂ ਨੂੰ ਸੰਬੋਧਿਤ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ ਜਾਂਦਾ ਕਿਉਂਕਿ ਉਹ ਬਹੁਤ ਗੁੰਝਲਦਾਰ ਜਾਂ ਅਸਥਿਰ ਜਾਪਦੀਆਂ ਹਨ। ਮੈਂ, ਉਦਾਹਰਣ ਵਜੋਂ, ਇੱਕ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਅੰਤਰਰਾਸ਼ਟਰੀਕਰਨ ਬਾਰੇ ਸੋਚ ਰਿਹਾ ਹਾਂ ਜਿੱਥੇ ਕੋਈ ਵੀ ਅੰਗਰੇਜ਼ੀ ਨਹੀਂ ਬੋਲਦਾ। ਇਹ ਇੱਕ ਸਪੱਸ਼ਟ ਸੀਮਾ ਹੈ, ਪਰ ਇਸਨੂੰ ਸਾਲਾਂ ਤੱਕ ਨਜ਼ਰਅੰਦਾਜ਼ ਕੀਤਾ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਸਥਿਤੀ ਦੀ ਡੂੰਘੀ ਅਤੇ ਠੋਸ ਸਮਝ ਦੀ ਲੋੜ ਹੈ। ਉਸ ਸਮੇਂ, ਉੱਦਮੀ ਇੱਕ ਮੈਨੇਜਰ ਦੀ ਅਗਵਾਈ ਲੈ ਸਕਦਾ ਹੈ ਜਾਂ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਅੰਦਰ ਸਰੋਤਾਂ ਦੀ ਪਛਾਣ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ ਜੋ ਡੇਟਾ ਦਾ ਵਿਸ਼ਲੇਸ਼ਣ ਕਰਨ ਅਤੇ ਇੱਕ ਯਥਾਰਥਵਾਦੀ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਬਣਾਉਣ ਦੇ ਸਮਰੱਥ ਹਨ। ਵਿਸ਼ਾਲ ਦੂਰੀਆਂ ਜ਼ਰੂਰੀ ਨਹੀਂ ਹਨ। ਇੱਕ ਤਿੰਨ ਸਾਲਾਂ ਦੀ ਯੋਜਨਾ ਜੋ ਮੌਜੂਦਾ ਕੰਪਨੀ ਨਾਲ ਸ਼ੁਰੂ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਸਪਸ਼ਟ ਤੌਰ 'ਤੇ ਪਰਿਭਾਸ਼ਿਤ ਕਰਦੀ ਹੈ ਕਿ ਟੀਚਾ ਕੀ ਹੈ, ਕਾਫ਼ੀ ਹੋ ਸਕਦੀ ਹੈ। ਕਲਪਨਾ ਦੀਆਂ ਉਡਾਨਾਂ ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ, ਗਲਤ ਥਾਂ 'ਤੇ ਆਸ਼ਾਵਾਦ ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ, ਪਰ ਨਿਰਾਸ਼ਾਵਾਦ ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ ਵੀ ਜੋ ਕੁਝ ਨਿਸ਼ਚਤਤਾਵਾਂ ਗੁਆਚ ਜਾਣ 'ਤੇ ਸੰਗਠਨਾਂ ਨੂੰ ਘੇਰ ਲੈਂਦਾ ਹੈ। ਇੱਕ ਛੋਟੀ ਜਾਂ ਦਰਮਿਆਨੀ ਆਕਾਰ ਦੀ ਇੱਕ ਕੰਪਨੀ ਜੋ ਇਹ ਜੋਖਮ ਲੈਣ ਲਈ ਸਹਿਮਤ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਇੱਕ ਬਣਾ ਸਕਦੀ ਹੈ ਪਹਿਲੀ ਛਾਲ, ਉਸ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਹੋਰ: ਬਾਜ਼ਾਰਾਂ ਦਾ ਵਿਸਤਾਰ, ਨਵੀਆਂ ਉਤਪਾਦਨ ਸਮਰੱਥਾਵਾਂ ਦਾ ਵਿਕਾਸ, ਸੰਗਠਨ ਨੂੰ ਮਜ਼ਬੂਤ ਕਰਨਾ, ਅਤੇ ਟਿਕਾਊ ਖੁਸ਼ਹਾਲੀ ਦਾ ਨਿਰਮਾਣ। ਟਿਕਾਊ ਖੁਸ਼ਹਾਲੀ ਤੋਂ, ਮੇਰਾ ਮਤਲਬ ਉਹ ਵਿਕਾਸ ਹੈ ਜੋ ਕਿਸੇ ਅਸਥਾਈ ਰੁਕਾਵਟ ਤੋਂ ਪੈਦਾ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ, ਪਰ ਸਮੇਂ ਦੇ ਨਾਲ ਦੁਹਰਾਇਆ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਜੋ ਟਿਕਾਊ ਹੈ ਉਹ ਦੁਹਰਾਇਆ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਅਤੇ ਦੁਹਰਾਇਆ ਜਾ ਸਕਣ ਵਾਲਾ ਵਿਕਾਸ ਹਮੇਸ਼ਾ ਕਿਸੇ ਅਜਿਹੀ ਚੀਜ਼ ਦਾ ਨਤੀਜਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜਿਸਨੂੰ ਧਿਆਨ ਨਾਲ ਦੇਖਿਆ ਗਿਆ, ਯੋਜਨਾਬੱਧ ਕੀਤਾ ਗਿਆ ਅਤੇ ਡਿਜ਼ਾਈਨ ਕੀਤਾ ਗਿਆ ਹੈ।
ਇੱਥੇ ਤਿੰਨ ਸੂਝਾਂ ਹਨ ਜੋ ਤੁਹਾਡੀ ਦਿਲਚਸਪੀ ਰੱਖ ਸਕਦੀਆਂ ਹਨ:
ਅਲਬਰਟੋ ਫੋਰਚਿਏਲੀ: "ਇਕ ਵੀ ਉੱਦਮ ਪੂੰਜੀ ਬਾਜ਼ਾਰ ਦੀ ਘਾਟ ਹੈ ..."
ਬੋਲੋਨਾ, ਭਵਿੱਖ ਅਤੇ ਨਵੀਨਤਾਕਾਰੀ ਕੁਆਂਟਮ ਗੱਠਜੋੜ ਦੀ ਰਾਜਧਾਨੀ
ਮੈਟਿਓ ਸਟੇਫਨੀਨੀ: "ਏਆਈ ਉਨ੍ਹਾਂ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਬਦਲਦਾ ਹੈ ਜੋ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆਵਾਂ ਨੂੰ ਬਦਲਣਾ ਜਾਣਦੇ ਹਨ।"
